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Hi Wolfgang,
Business Excellence wird es nur im Mittelstand geben, wo der Einzelkunde noch im Focus ist, und nicht die Kundenmasse.
Die Quartalsergebnisgeilheit in Konzernen ist mir zuwider.
Sobald die Zahlen nicht stimmen, entlässt man sein Personal und Restrukturiert seinen Laden - anstatt mal den Blick über den Bilanztellerrand zu heben und den Kunden zu befragen, warum er nicht mehr mir einkauft.
Jüngstes Beipiel: Die Bahntarife. Wenn sich die Vorstände mal zum Kunden herabgelassen hätten....ja, hinterher ist man doch schlauer. Der Imageschaden für die Bahn: Enorm !
Telekom das gleiche Theater: Versuche mal, ein Angebot von denen zu verstehen.
Jeder Preis ist mit hochgestelltem Sternchen markiert - dann liest man im Kleingedruckten, das der Preis nur in Verbindung mit wasweisich für Vertragsagsabschlüssen gilt.
Business Excellence bedeutet: Sich von seinem hohen Ross herabzubegeben und mal unters Volk zu mischen.
Gruß, Martin S

Ach, Martin,
: >>> Die Konzern-Eremiten (sprich: Controller)
kommt in meinen Zitaten-Schatz.
:...dürfen sich weiterhin hinter ihren PC's verstecken und ihre Excel-Friedhöfe pflegen.
Ja, die Armen. FMB ("Finanzmanagement-Beauftragten"), ein weiteres Beispiel für die These: Wer meint, Führungsarbeit (ja, "Führen" ist Arbeiten) mindern zu können, indem er sie aufteilt und Teile an andere delegiert, der irrt sich.
Angenommen, Herr König, alleingeschäftsführender Gesellschafter meiner fiktiven N&B, war bisher zuständig für die Verteilung der Mittel, für seine Kunden, daß er in seinen Verkaufsverträgen nur das zusagt, was er auch einhalten kann, und dann auch dafür sorgt.
Angenommen weiterr, er hört eines Tages die Frage an seine bessre Hälfte: "Mama, wer ist denn der fremde Mann da?" und will seiner Familie ab nun wenigstens einen halben Sonntag pro Woche widmen.
Dazu bestimmt er einen seiner guten Leute als QMB und den zweiten als FMB und läßt beide die Arbeit der Mitarbeiter koordinieren, den einen unter Qualitätsgesichtspunkten, den anderen unter Gesichtspunkten der Finanzen.
Ich fürchte, Herr König kommt gar nicht mehr aus seiner Firma raus, das Fire-Fighting fesselt ihn dort.
Arbeit läßt sich auf mehrere Arme verteilen, Verantwortung aber nicht auf mehrere Schultern.
Ich muß mal rumfragen, wie erfahrene Könner die Zeitbilanz schätzen, denn hier habe ich die derzeitigen Grenzen meiner Kunst überschritten, Soft Facts berechen- und planbar zu machen.
Gut möglich, daß Herr König eine Zeit lang sich sagen muß "Ich muß die beiden ja erst einarbeiten", daß er dann tatsächlich Zeit für die Familie gewinnt, daß dann aber das Miteinaner in seiner N&B verloren geht und dieser Verlust Engagement und Produktivität ruiniert.
Was schätzt Du, was schätzt Ihr?
Ciao
Wolfgang

: Gut möglich, daß Herr König eine Zeit lang sich sagen muß "Ich muß die beiden ja erst einarbeiten", daß er dann tatsächlich Zeit für die Familie gewinnt, daß dann aber das Miteinaner in seiner N&B verloren geht und dieser Verlust Engagement und Produktivität ruiniert.
: Was schätzt Du, was schätzt Ihr?
Hallo Wolfgang
Aus meiner Sicht kann ich "grosse" Dinge nie alleine aufbauen. Damit meine ich nicht nur grosse Firmen oder Projekte. Es muss möglich sein, im Team zu führen. Natürlich enthebt dies nicht den obersten Führer von seiner Verantwortung. Deming sagt sogar: Verantwortung alleine reicht nicht, es muss als Vorbild gehadelt werden.
Ein grosses Problem ist doch eher Misstrauen gegenüber "Untergebenen" und damit verbundene Führungsregeln. Mitarbeiter kommen meist früher oder später unter Verdacht nicht alles zu geben. Sie werden mit Methoden wie:
- MBO
- Leistungslöhnen und Bonis
- Numerischen Zielen
auf Trab gehalten.
Eine andere Sache ist die kurzfristige Denkweise der Unternehmener, wie "Einnahmen minus Ausgaben gleich Profit". Aber da kann ich Deinen vorgängigen Ausführungen nichts hinzufügen. Ausser: Der Chef hat es ja in der Hand und kann seine Denkweise verändern! Es liegt nicht daran, dass Führungsaufgaben geteilt werden müssen, sondern dass viele unserer Manager falsch im Bereich Führung ausgebildet worden sind.
Freundliche Grüsse
Florian Padrutt

Hi, Florian,
Danke.
Hmmmmmm....
Du bringst mich auf folgenden Gedanken, ausgedrückt als These und Gegenthese:
These: Höhere Produktivität und bessere Ergebnisse sind zu erreichen, wenn man die Führungsspanne erhöht (weniger hoch bezahlte Chefs pro Mitarbeiter) und dafür Mitarbeiter als weniger gut bezahlte Beauftragte einsetzt für Qualitätsmanagement, Projektmanagement, Finanzmanagement, Wissensmanagement...
Antithese: Höhere Produktivität und bessere Ergebnisse sind erreichbar mit einer geringeren Führungsspanne resultat- und personalverantwortlicher Führungskräfte, die von einer Qualitätsabteilung und einem kleinen Stab von Experten beraten werden. (Qualität und Controlling müssen der Geschäftsführung unmittelbar berichten.)
Florian, das ist noch nicht ganz gar durchdacht.
Aber ich beobachte, wie
a) Führungskräfte von der "Sturmflut der Managementmodewellen" systematisch ihrer Führungsfähigkeiten beraubt wurden und werden, (Die "Fähigkeit zum Führen" hängt wesentlich von der Bereitschaft der Mitarbeiter ab, sich auch von dieser Person führen zu lassen. Diese Bereitschaft hat die Sturmflut gründlich zertrümmert.)
b) Wie die Resultatverantwortlichen Führungstätigkeiten delegieren an "Beauftragte" für Qualitätsmanagement, Projektmanagement, Controlling, Sicherheit, Wissensmanagement...
c) Wie sehr sich die einen Beauftragten mühen, sich untereinander abzustimmen, damit die Mitarbeiter stimmige Arbeitsunterlagen bekommen - und wie andere sich der Mühe entziehen durch Flucht in Schwammigkeit ihrer Regeln.

: Deming sagt sogar: Verantwortung alleine reicht nicht, es muss als Vorbild gehadelt werden.
Begründung für die Richtigkeit dieser These:
1. Wettbewerbsfähigkeit erfordert überdurchschnittliche Produktivität im Team. (Team: Resultatverantwortliche Führungskraft inklusive ihrer Mitarbeiter.)
2. Überdurchschnittlichkeit der Produktivität erfordert a) Miteinander und b) gemeinsame und stimmige Regeln, wie zu arbeiten ist.
3. Stimmigkeit ist nicht erreichbar ohne "Lebertranregeln". (Wo der eine sich über Rechte freut, da muß ein anderer die Pflichten übernehmen.)
4. Wo immer der Satz zutrifft "Wer es einem Vorgesetzten gleichtun will, beginnt mit den schlechten Eigenschaften." (Aus Japan), da kann nur diejenige Führungskraft Miteinander bewahren und zugleich die Einhaltung von Lebertran-Regeln durchsetzen, die diese selbst konsequent einhält. Die darin Vorbild ist.
Ist doch eigentlich fürchterlich banal, oder?
Oder ist da ein logischer Fehler drin?
Es ist halt von Vorteil, wenn man weiß, welche Dinge im Zwischenmenschlichen wichtiger sind als die anderen, und zwar auch dann, wenn sie unscheinbar sind und selbst aus Lebertran bestehen.
Du zitierst Deming wie einen Guru: "X ist richtig, weil unser heiliger Guru das gesagt hat."
So sehr nur solche Personen zu Gurus werden, die auch Erfolg haben, so wahrscheinlich ist X eher richtig als falsch.
Aber je kritischer die Mitarbeiter, desto weniger akzeptieren sie Lebertran, weil ein Guru gesagt hat, Lebertran sei gesund.
Folgerung: So mancher, der die Zusammenarbeit in seinem Betrieb nach Deming organisiert, und zum Betriebsfest eine Wahrheitsdroge in den Punsch schüttet, der wird viel Kritik hören, die am normalen Arbeitstag nicht zu hören sind.
Da könnte es dann helfen, die durchaus richtigen Thesen auch logisch zu untermauern.
Ciao
Wolfgang

Hallo Wolfgang
Ich betrachte Deming eingentlich nicht als Guru. Tut mir leid, wenn dieser Eindruck entsteht. Mich hat einfach überzeugt, wie zeitlos seine Theorien sind. Ich glaube sogar, dass die meisten unserer heutigen Q-Managementtheorien aus der Quelle von Deming und Shewhart kommen.
- SPC (Schon vor 1930 eingeführt)
- Prozessmanagement (schon 1950 ist die Firma als System dargestellt worden)
Versteht mich nicht falsch, aber meine "Deming"-Orientierung hilft mir, mich nicht immer wieder mit Modewellen im Management beschäftigen zu müssen. Du hatst ja auch ein solides Bild von gewissen Dingen, das Dir hilft, gedanklich auf Pfad zu bleiben. Auch mit einer guten Grundorientierung darf jedoch das eigene Denken nicht ausgeschaltet werden. Man sollte ein "Suchender" bleiben.
Eigentlich will ich mich mit meinen Aussagen nur nicht mit fremden Federn schmücken, darum "Deming sagt ......."
Zu Deinen Thesen denke ich, dass beide Formen zum Ziel führen können. Mir gefällt der Gedanke, dass v.a. die Mitarbeiter viele Aufgaben der Organisation übernehmen sehr gut. Die Voraussetzung wäre ja , dass entsprechend ausgebildet werden müsste. Dies Ausbildung müsste eigentlich einen positiven Effekt haben. Ich habe einen Kunden, der arbeitet ohne Q-Stelle. Er beschäftigt hochqualifizierte Mitarbeiter an den Fräs- und Erodiermaschinen. Viele von Ihnen sind Meister und arbeiten trotzdem noch an der Maschine. Dies hängt v.a. mit dem breiten Einsatzgebiet zusammen. Sie erstellen ihre Programme (CAD/CNC) und ihre Prozessbeschreibungen selber. Sie haben auch direkten Kundenkontakt bei konstruktiven Abklärungen, Fehlern, Terminabklärungen usw.
Natürlich verdienen diese Leute auch bedeutend mehr als der Durchschnitt (Was Deine Theorie der Morivation unterstützt).
Ich glaube Deine These und Antithese müssen nicht unbedingt gegensätzlich sein. Ist es nicht eher eine Mischung beider Formen, je nach Art des Unternehmens? Es darf nicht passieren, dass der Mitarbeiter den Kunden aus den Augen verliert, nur weil ihm Vorgesetzte, und interne "Berater" in der Sicht stehen. Wir kommen aber wahrscheinlich nicht darum herum gewisse Fachgebiete durch Sezialisten abzudecken, da diese Arbeiten das vorhandene Leistungsangebot (Kapazität der Mitarbeiter), zusätzlich zum normalen Tagesgeschäft, übersteigen würden.
Freundliche Grüsse
Florian
PS: Danke für den Tip , den Forumsteilnehmern nicht mehr mit "Guru-Sprüchen" die Laune zu verderben. Ich werde versuchen mich daran zu halten.


QM-Webseite

Hi, Florian,
: Ich betrachte Deming eingentlich nicht als Guru.
: Danke für den Tip , den Forumsteilnehmern nicht mehr mit "Guru-Sprüchen" die Laune zu verderben. Ich werde versuchen mich daran zu halten.
Ach, der Begriff "Guru" schillert ja so sehr, wie unklar er definiert ist.
Gestern habe ich als Aufklärer mein Wettern gegen die Gurus etwas überzogen, um deutlicher zu machen, das ich meine - ähnlich wie ein Karikaturist.
Nun nehme ich sie wieder in Schutz.
Meine Bitte an Dich:
* nutze weiterhin seine Guruhaftigkeit
* bringe seine Weisheiten.
Mein Vorteil ist dann: Wem die Weisheiten gefallen, auch die lebertranartigen, seinen Mitarbeitern, Kollegen oder Chefs aber nicht, dem liefere ich gern die Begründung, die niemand vom Tisch wischen kann, ohne Zweifel an seinem Verstand zu schüren.
(Vielleicht liefere ich auch die Begründung, unter welchen Rahmenbedingungen eine Weisheit gut ist für Zukunft und Wachstum, und unter welchen Randbedingungen eben nicht.)
Moses, Jesus Christus, Mohammed, Konfuzius, Buddha, das sind wohl die "Gurus" die die Menschheit mehr als alle anderen achten.
Welchen Nutzen können wir aus den Gurus ziehen?
Regeln für eine produktivere Zusammenarbeit enthalten eben nicht nur Bonbons, sondern auch Lebertran.
Groß ist die Versuchung, sich aus allen Lehren die Bonbons herauszusuchen - aus dem Christentum, daß der andere uns lieben möge, und aus dem Hinduismus vielleicht, daß wir ihm auch im nächsten Leben zurückzahlen könnten...
So notwendig ist das Bewahren der Einheit von Bonbon+Lebertran. Gurus eignen sich gut als Brennpunkt für diese Einheit.
Die Weisheiten guter Gurus sind nicht nur richtig, sondern auch knapp, einleuchtend trotz Lebertran.
Und daher sind sie nützlich. Sofern man auch einen Zweifler noch überzeugen kannn.
Ciao
Wolfgang Horn