Prozeßmanagment: Wer koordiniert die Prozeßverantwortlichen?

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#4578 by Vivian
Hi Wolfgang,

Der Traum vom Wissensmanagement beruht auf der irrigen Annahme, Menschen seien leicht zu bewegen zum Verzicht auf die persönlichen Vorteile eines exklusiven Vorsprungs an Wissen. Dieses Irrtums wegen hält sich die Flut der Erfolgsmeldungen in so engen Grenzen.
* Dieser Irrtum ist nicht auf das Wissensmanagement begrenzbar. Wenn ich (noch)mein QMS oder auch die ganze Struktur/Kultur des Unternehmens betrachte - das ganze Unternehmen schwebt auf dieser Irrtumswolke. In der Dienstleistung steht der Mensch im Mittelpunkt, mit seiner Qualifikation, sozialem Geschick, Kreativität, seinem Verstand und Erfahrungen. Ich kann nicht vorn an der Maschine am Rädchen drehen, und sofort fallen gute oder schlechte Teile in die Kiste. Das elementare Bewusstsein, dass Menschen nicht bereit sind, sich auf Anweisung schnell zu bewegen und die in den letzten Jahren erlernte und erfahrene Kultur abzulegen, fehlt gundsätzlich - warum sollten sie auch? Ich schreibe eben keine Verfahrens-/Arbeitsanweisung und morgen arbeiten meine kritiklos Mitarbeiter danach. Die Mitarbeiter hauen mir alle Haken und Stolpersteine (noch) direkt um die Ohren. In der DL habe ich keinen korrekten Prüfplan oder ganz korrekten geradlinigen Abläufe - ich treffe immer wieder auf den "unsicheren Faktor Mensch". Viele Führungskräfte begreifen nicht, dass dieser Faktor Mensch durch kein QMS der Welt so gängelt werden kann, das er zuverlässig und sicher wie eine Maschine funktioniert.
Gibt es nachlesbare Erfahrungen, wie sich Firmenkulturen entwickeln? Welche Zeiträume werden für einen "Kulturumschwung" angesetzt - z. B. nach Übernahme der Firma durch neuen Eigentümer oder auch einer neuen GL? Wie lange brauchen Mitarbeiter, um einer neuen Firmenphilosophie wirklich zu vertrauen - aller 5 Jahre eine neue Philosophie oder unternehmensberaterempfohlene Firmenkultur kann es nicht sein.

: * Zweitens ein Satz kollektiver Scheuklappen, damit ja keiner auf die Idee kommt, diesen Schwachpunkt zu sehen, dessen Ignoranz die Träume erst in den Himmel schießen läßt.
*Ich habe ganz interessante Beobachtungen gemacht. Die Scheuklappen sind meist auf die Führungsebene begrenzt und dort auf die Führungskräfte, die gerade einer neuen Managmentmodewelle hinterherlaufen. Führungskräfte und Mitarbeiter, die nicht in den Prozess integriert sind, haben sehr wohl den kritischen Blick von außen. Es hat mich immer wieder erstaunt, wie treffsicher und realitätsnah viele Nicht-Integrierte urteilen.
: Wenn alle meine Bekannten und mit der Sache vertrauten, durchaus darunter leiden und auch keine Hilfe wissen, vielleicht gibt's hier im Forum jemanden, war mein Gedanke.
* Die Hoffnung habe ich auch. Ich habe auch ein sehr positives Beispiel kennengelernt. Die Firma wurde allerdings völlig neu aufgebaut - grüne Wiese - keine Altlasten. Jeder neue Mitarbeiter wurde ganz aktiv und bewusst in diese Firmenphilosophie integriert. Kritik und Verbesserungsvorschläge waren ausdrücklich erwünscht, wenn sie begündet waren und dem gemeinsamen Ziel dienten. Neue Mitarbeiter, die vorher in typischen ostdeutschen Unternehmen (Sklaventreiber) tätig waren, hatten zu Beginn erhebliche Probleme, mit der neuen Selbständigkeit umzugehen, sich an das erwünschte Selbstbewusstsein zu gewöhnen und ihre Möglichkeiten zu nutzen.
: Aber jetzt sieht es eher so aus, daß ich schon wieder ein Thema habe, dessen Aufklärung bitter notwendig ist. Damit der Einzelne, der etwas tun will, und der mit "mit meinem gesunden Menschenverstand meine ich..." anfängt, auch Argumente nachschieben kann, die niemand vom Tisch wischen kann.
* Bitte, bitte klären Sie die Manager unseres Dillemas auf.
: Tja, im Moment habe ich "begründete Zweifel", ob das Ziel überhaupt realistisch ist, ob es am Hallenboden überhaupt funktionieren kann. Geschweige denn, auch noch produktiver sein kann als das, was es ersetzen soll.
: Ich fürchte, die Erfinder des Prozeßmanagements haben dünnbrettbohrerhaft nicht weit genug gedacht.
* Mein Vorschlag - Pflichtschulung mit anschließender Prüfung für alle "Basta"-Entscheider als Pflichtnachweis für die Zertifizierung. Das setzt wenigstens voraus, dass sie sich mit dem Thema auseinandersetzen mussten. Es nützt ja schließlich nichts, wenn der QMB kompetent ist und an der Inkompetenz seiner GL scheitert. Damit wird wenigstens etwas theoretische Methodenkompetenz vermittelt - gemeiner Scherz.
: Wer besonders engagiert ist, ruft dann "Basta!", und ist der gordische Kabelwust dann durchhauen, zischen die Funken und ersterben die Maschinen, dann muß man sich halt retten mit "wo gehobelt wird, da fallen halt Späne".
* Da sind sie wieder - unsere "Basta"-Entscheider. Nur der berechtigte Basta-Entscheider kann und darf den gordischen Knoten durchhauen. Es sei denn, es gibt höhere Mächte - Insolventverwalter, Firmeneigentümer oder er wird durch Leidensdruck dazu gezwungen.
: Erstaunlich, wie geduldig die Arbeitnehmer diese systematische Vernichtung von Kapital und Arbeitsplätzen tolerieren.
* Die Reaktionen der AN finde ich auch sehr erstaunlich - ich habe noch gelernt "Proletarier aller Länder vereinigt euch" Aber wer wirft den ersten Stein - in Aufsichträten sitzende übersättigte Gewerkschafter wohl ehr nicht. Geschichtlich gesehen hatten die ersten "Steinewerfer" auch eine recht geringe Lebenserwartung - heute Karriereknick.
Die systematische Vernichtung von Kapital und Arbeitsplätzen halte ich für eine Krankheit unserer desolaten Gesellschaft. Gegenwärtig geht es zu vielen noch zu gut. Viele sind einfach zu übersättigt, können ihren Lebensstandard ohne Probleme halten. Wohlstand ist selbstverständlich, solange ich in ihm leben kann. Warum sollte ich nachdenken, solange es mir gut geht. Ich kenne viele, die so denken. Da kommt man schnell in Verruf, eine "rote Socke" zu sein. Wir sprechen uns in 10 Jahren zu dem Thema noch einmal.......
Schauen sie jeoch einmal nach Ostdeutschland. Hunderttausende wandern jedes Jahr ab, hunderttausende pendeln. Einige Millionen arbeits- und chancenlose werden jetzt an die Sozialhilfe gekoppelt. Folge - Löhne sinken weiter, weil es immer noch jemanden gibt, der für noch weniger Geld arbeitet. Bei vielen reicht der Lohn von meist 50 - 60 Stunden Arbeit gerade so, mit zwei Kindern hat der gemeine Ostdeutsche Facharbeiter verloren. Der Konsum sinkt gen Null. Ostdeutschland ist das Versuchsfeld des Westens. Hier wird geprobt, was möglich und realisierbar ist, wie hoch die Leidensfähigkeit der Menschen ist. Was in Westdtl. ein Unternehmen mit toller Firmenphilosophie ist, ist in der ostdeutschen Niederlassung ein Sklaventreiber auf 50 - 60 \% des Lohniveaus des Westens, bei mittlerweile ungefähr gleichen Lebenshaltungskosten. Was ist unsere Verfassung wert?
In ostdeutschen Firmen wird Kapital in wahnsinnigen Größenordnungen vernichtet. Arbeitskräfte werden bis zu 80 \% im ersten Beschäftigungsjahr gefördert. Investitionen werden aus X Fördertöpfen gefördert. Wenn mit Arbeitplatzabbau gedroht wird, gibts noch mehr Geld und trotzdem melden jährlich zig Firmen Insolvenz an.
Auch die Mitarbeiter meines AG sitzen starr wie der Haase vor der Schlange. Die Probleme sind unübersehbar und jeder hofft, irgenwie werde alles an ihm vorübergehen und so schlimm schon nicht werden.

Viele Grüße





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  • Wolfgang Horn
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#4591 by Wolfgang Horn
Hi, zurück, Vivian,
: ich treffe immer wieder auf den "unsicheren Faktor Mensch".
Scheint nur so. Kommt durch unseren Blickwinkel, in dem wir selbst immer die Guten sind und unsere Feinde immer die Bösen.
Seit biblischen Zeiten sind wir gewohnt, den Bereich der Soft Facts in Gut und Böse zu unterteilen.
Oder ihn feiner zu unterteilen mit Charaktermerkmalen, die für sich "gut" oder "schlecht" sind.
Das große Problem damit: Jeder von uns definiert "gut" und "böse" nach seinem eigenen Geschmack und wehrt sich, wenn ihm solch ein Wertesystem vorgeschrieben wird.
Der Schritt der Aufklärung war der Schritt vom Eigenschafts1denken zum Funktionsdenken. In Alchimie 4 Elemente Feuer, Wasser, Erde Luft, nach ihren klar unterscheidbaren Eigenschaften.
Die Alchimisten haben lange herum gerätselt.
Seit Niels Bohr wissen wir, wie ein Atom funktioniert. Und schon brauchen wir nur die Kernladungszahlen, um voraussagen zu können, wie welche Elemente miteinander reagieren werden.
Im Bereich der Soft Facts ist das Eigenschaftsdenken allmächtig: Typenlehre Choleriker, Saguininiker, Phlegmatiker und (?). "Welche Merkmale zeichnen die herausragende Führungskraft aus?" - diese Frage ist Grundlage wohl aller Personalanforderungen. Und Ursache der Verwirrungen um den statistischen Mittelwert zwischen Jesus Christus, Jeane d'Arc und Napoleon.
"er große Nachteil des
Der jetzige Schritt in der Aufklärung ist die Einführung des Funktionsdenkens auf uns Menschen: "Wie funktioniert Teamarbeit?", "Wie konnte sie schon funktionieren, als unsere Urahnen bereits gesellig lebten, obwohl ihre Schädel zu klein waren für begriffliches Sprechen und Denken?" "Wie funktioniert Unternehmenskultur?"
Dann ist fast alles viel simpler und auch so viel einfacher, wie Kompliziertheit wegfällt. Noch besser: Die Dinge passieren eher so, wie man sie sich vorausgesagt hat.
Das Problem ist nur: Selbst die Spiegel im Badezimmer sind grün gefärbt, weil wir uns selbst so besser gefallen.
Es ist eine Investition, sich durchzuringen, sich und seinen Lieblingsfeind nicht mehr nach "gut" und "böse" zu beurteilen, sondern: "Welche Zwecke strebt jeder an? Wo kollidieren wir, wo spare ich Mühen durch Kooperation?"
Ein weiteres Problem: Aufklärung läßt reihenweise die illusionären Seifenblasen platzen.
Ein weiterer Nachteil: Je transparenter die Welt, desto seltener die Stellen, hinter denen man sich vor seiner Verantwortung verstecken kann.

: Gibt es nachlesbare Erfahrungen, wie sich Firmenkulturen entwickeln? Welche Zeiträume werden für einen "Kulturumschwung" angesetzt..
Diese Antwort ist im Prinzip simpel: Kulturelle Veränderungen zählen nicht nach Tagen, Monaten oder Jahrhunderten, sondern nach Schwere und Konsequenz der Ereignisse.
Beispiel meine Schulzeit. Neuer Referendar. Ein Chaot. Selbst verunsichert: "Was kümmert mich mein Schnee von gestern?" Da wissen wir nicht, woran wir sind.
Auf der anderen Seite, die Frau Doffeck, Geometrie. Sie war hart, aber gerecht und konsequent. Da wußten wir alle in zwei Stunden, woran wir waren. Bei der habe ich sehr viel innerlich geflucht, aber auch gelernt.
Zweites Beispiel: Fußballtrainer. Manche kämpfen jahrelang gegen ihre Mannschaft, um die 4er-Abwehrkette einzuführen, der nächste schafft es mit derselben Mennschaft im Handumdrehen.
Ferner - eine Kultur muß in sich stimmig sein. Beispiel: Unsere Straßenverkehrsordnung ist die unvollständige schriftliche Kultur unseres Verhaltens auf den Straßen.
Sie regelt Rechtsverkehr. Und Gottseidank für alle Fahrzeugtypen...:-) Und das Steuerrad sitzt links. Und an Kreuzungen ohne Regelung gilt "rechts vor links".
All das paßt zusammen. Das kann erkennen, wer sich vorstellt, wie sich die Verlagerung des Steuerrades auf die andere Seite wohl auf die Unfallzahlen auswirkt.
Diese Stimmigkeit muß auch eine Unternehmens- oder Teamkultur haben, damit die Zusammenarbeit produktiv sein kann. Zu der Stimmigkeit im zwischenmenschlichen Bereich gehört auch das "was du nicht willst, das man dir tu, das füg auch keinem anderen zu." Dazu gehört, daß zu jedem Recht eine entsprechende Pflicht gehört.
Diese Stimmigkeit erfordert auch "Lebertran-Regeln" wie: "Zu Besprechungen sind wir alle pünktlich."
Diese Lebertran-Regeln sind naturgemäß weit schwerer zu vermitteln als Honig-Regeln wie "kostenlose Backtstage-Karten für die Rolling Stones gibts bei..".
Noch schlimmer: Wo immer das Sprichwort gilt: "Wer es seinem Chef nachmachen will, beginnt mit dessen schlechten Eigenschaften", da sind Lebertran-Regeln nur durch Vorleben, Fordern, Fördern und notfalls Disziplinieren der Egoisten durchzusetzen.
Dazu gehört noch ein bißchen mehr, denn die Meinungen, die gemeinsam eine Kultur ausmachen, sind weder alle gleich wichtig noch unabhängig voneinander. Sondern sie müssen alle zusammen passen, besonders muß jede Meinung zu all den Meinungen passen, die wichtiger sind. Das sind aber fast nie die auffälligen, gerade die wichtigsten sind so selbstverständlich, daß man sie regelmäßig übersieht und vergißt.

Aber wer trinkt diesen bitteren Kelch schon aus?
Wohl nur, wer diese Mühen als Investition versteht für wirklich bessere Unternehmensergebnisse. In kleinen und mittleren Betrieben eher anzufinden als in AG's. Aber auch dort geht es, Beispiel Jack Welch.

: : * Zweitens ein Satz kollektiver Scheuklappen, damit ja keiner auf die Idee kommt, diesen Schwachpunkt zu sehen, dessen Ignoranz die Träume erst in den Himmel schießen läßt.
: *Ich habe ganz interessante Beobachtungen gemacht. Die Scheuklappen sind meist auf die Führungsebene begrenzt und dort auf die Führungskräfte, die gerade einer neuen Managmentmodewelle hinterherlaufen. Führungskräfte und Mitarbeiter, die nicht in den Prozess integriert sind, haben sehr wohl den kritischen Blick von außen. Es hat mich immer wieder erstaunt, wie treffsicher und realitätsnah viele Nicht-Integrierte urteilen.
Kommt mir gerade die Idee: Die wirkungsvollste Scheuklappe ist das eigene Gesicht, das man nicht verlieren möchte. Allein die Tatsache, daß man es verlieren kann, zeigt doch, daß es wie eine Maske vor unseren Augen sitzt und nur Gucklöcher läßt...
: * Die Hoffnung habe ich auch. Ich habe auch ein sehr positives Beispiel kennengelernt. Die Firma wurde allerdings völlig neu aufgebaut - grüne Wiese - keine Altlasten.
Vielleicht auch eine Person, die das Ganze nach ihrem Geschmack organisiert und die Kultur geprägt hat? Denn so stimmig die Kultur dieser Person, so groß die Chance, daß auch die von ihr geschaffene Unternehmenskultur gut intakt ist.
: * Bitte, bitte klären Sie die Manager unseres Dillemas auf.
In kleinen und mittleren Unternehmen braucht man dem Geschäftsführer eigentlich nur zu bestätigen, daß sein "gesunder Menschenverstand" viel besser ist als alle Theorien. Ihm die Argumente zu geben, damit er seine intuitive Meinung auch überzeugend vertreten kann. "Ja, Herr Horn, eigentich haben sie mir nichts neues erzählt!", heißt es dann, und dann ist es gut.
: * Mein Vorschlag - Pflichtschulung mit anschließender Prüfung für alle "Basta"-Entscheider als Pflichtnachweis für die Zertifizierung.
Beware the side effects: Das würde diesen Führungskräften die Autorität rauben und damit ihre Fähigkeit zu führen.
Wir können in der Firma nur umsetzen, was die GL bereits lebt.
: ...oder er wird durch Leidensdruck dazu gezwungen.
... oder er hat ein Aha-Erlebnis: "So spare ich ja Mühen...!"
: * Die Reaktionen der AN finde ich auch sehr erstaunlich...
Ich habe diese Duldsamkeit noch nicht untersucht.
: Warum sollte ich nachdenken, solange es mir gut geht.
Das ist natürlich, sogar "solange ich mir einbilde, es ginge mir gut".
Otto von Bismarck hat das schon richtig gemacht. Die Königreiche und Fürstentümer Deutschlands durch Verhandlungen zu einigen wäre unsagbar schwer geworden. Aber mit seiner Emser Depesche, er hat übertrieben und verzerrt, schon kochte die Nation, der heraufbeschworene gemeinsame Feind einigte, und plötzlich setze Ludwig II dem Wilhelm die Kaiserkrone auf.
: Ostdeutschland ist das Versuchsfeld des Westens. Hier wird geprobt, was möglich und realisierbar ist, wie hoch die Leidensfähigkeit der Menschen ist.
"Erprobung", welche hehres Wort. Ich sehe nur Quacksalberei.
: Was in Westdtl. ein Unternehmen mit toller Firmenphilosophie ist, ist in der ostdeutschen Niederlassung ein Sklaventreiber auf 50 - 60 \% des Lohniveaus des Westens, bei mittlerweile ungefähr gleichen Lebenshaltungskosten. Was ist unsere Verfassung wert?
Tja, ich lese darin von Freiheiten. Und nicht vom Verbot, mehr verdienen zu dürfen als andere.
: Auch die Mitarbeiter meines AG...Die Probleme sind unübersehbar und jeder hofft, irgenwie werde alles an ihm vorübergehen und so schlimm schon nicht werden.
Diesen Selbstbetrug kenne ich aus eigener Vergangenheit.
Ciao
Wolfgang Horn



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  • Vivian
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#4603 by Vivian
Hi Wolfgang,
: : ich treffe immer wieder auf den "unsicheren Faktor Mensch".
: Scheint nur so. Kommt durch unseren Blickwinkel, in dem wir selbst immer die Guten sind und unsere Feinde immer die Bösen.
: Seit biblischen Zeiten sind wir gewohnt, den Bereich der Soft Facts in Gut und Böse zu unterteilen.
: Oder ihn feiner zu unterteilen mit Charaktermerkmalen, die für sich "gut" oder "schlecht" sind.
*Das war von mir nur böser Sarkasmus. Ich unterstelle jedem Mitarbeiter, der seinen Lohn zur Erhaltung seines Lebensniveaus von meinem AG bezieht grundsätzlich eine positive und wirtschaftlich egoistische Einstellung zum Unternehmen. Unsere Mitarbeiter machen sich mehr Gedanken über die wirtschaftliche Zukunft des Unternehmens als die GL selbst. Ich weiß auch, dass es andere Unternehmen und andere AN gibt.
: Das große Problem damit: Jeder von uns definiert "gut" und "böse" nach seinem eigenen Geschmack und wehrt sich, wenn ihm solch ein Wertesystem vorgeschrieben wird.
* Sicher, ich muss mein eigenes Wertesystem jedoch von Zeit zu Zeit kritisch hinterfragen - stimmt es noch mit den Feedbacks überein, die ich bekomme. Mein Wertesystem ist jedoch auch abhängig von den erhaltenen Feedbacks. Nehmen wir doch einmal meine berufliche Situation. Gegenwärtig habe ich unternehmensintern absolut kein Feedback. Ganz fundamentale Grundregeln des QM werden permanent in Frage gestellt und als Managementmode abgetan. Selbsttäuschung zur qualitativen Leistungsfähigkeit des Unternehmens sind an der Tagesordnung und wirtschaftlicher Selbstbetrug allgegenwärtig. Ich beobachte, dass diese "Philosophie" auch einige Mitarbeiter erwischt hat.
Wäre ich denn wankelmütig, würde ich wahrscheinlich irgendwann selbst glauben, QM und Controlling ist eine Doktrin der Zertifizierungsgesellschaften und Unternehmensberater ohne jeglichen Nutzen. Ich verschließe die Augen und lasse mich treiben. Ich versuche ständig mir mein Feedback von anderen Fachkollegen zu holen und mein Wertesystem regelmäßg wieder zu prüfen.
Wir haben einen neuen Mitarbeiter, der vorher in einem ziemlichen "Schlamperladen" gearbeitet hat. Genau diese Schlamperei trägt er in das Unternehmen und hält sein Vorgehen für völlig normal. Er ist auch nicht bereit, ein anderes Wertesystem anzuerkennen und aufgrund von Kritik seine eigenen Werte zu hinterfragen .....
: Im Bereich der Soft Facts ist das Eigenschaftsdenken allmächtig: Typenlehre Choleriker, Saguininiker, Phlegmatiker und (?). "Welche Merkmale zeichnen die herausragende Führungskraft aus?" - diese Frage ist Grundlage wohl aller Personalanforderungen. Und Ursache der Verwirrungen um den statistischen Mittelwert zwischen Jesus Christus, Jeane d'Arc und Napoleon.
: "er große Nachteil des
*Ich bin ein absolute Gegnerin von "Schubkastendenken". Ich kenne erfolgreiche Choleriker, ruhige Lenker - Introvertierte, Extrovertierte - nach vorn preschende, Pedanten - eines haben sie allerdings gemeinsam, alle sind sie in irgendeiner Situation böse gestolpert. Was solls, es kommt darauf an, das sie ihre Ziele für das Unternehmen und Mitarbeiter nicht aus den Augen verlieren. Mit Phlegmatikern, Opportunisten, Arroganten Überfliegern, Chauvinisten habe ich allerdings ein Problem.
: Der jetzige Schritt in der Aufklärung ist die Einführung des Funktionsdenkens auf uns Menschen: "Wie funktioniert Teamarbeit?", "Wie konnte sie schon funktionieren, als unsere Urahnen bereits gesellig lebten, obwohl ihre Schädel zu klein waren für begriffliches Sprechen und Denken?" "Wie funktioniert Unternehmenskultur?"
: Dann ist fast alles viel simpler und auch so viel einfacher, wie Kompliziertheit wegfällt. Noch besser: Die Dinge passieren eher so, wie man sie sich vorausgesagt hat.
: Das Problem ist nur: Selbst die Spiegel im Badezimmer sind grün gefärbt, weil wir uns selbst so besser gefallen.
* Genau das ist der Punkt!!!! Stimmt mein Bild von mir selbst. Ich kenne eine Bulimikerin - sie sieht sich auch im Spiegel, nur was sieht sie? Ist Selbsttäuschung eine Sucht, eine Krankheit? Die Fakten (Waage) spricht dafür, dass meine Bekannte spindeldürr ist, aber sie sieht im Spiegel etwas völlig anderes. Genau mit diesem Phänomen kämpfe ich als QMB. Die Fakten beweisen, dass meine Kritik und die der Mitarbeiter richtig ist - .........???
: Es ist eine Investition, sich durchzuringen, sich und seinen Lieblingsfeind nicht mehr nach "gut" und "böse" zu beurteilen, sondern: "Welche Zwecke strebt jeder an? Wo kollidieren wir, wo spare ich Mühen durch Kooperation?"
: Ein weiteres Problem: Aufklärung läßt reihenweise die illusionären Seifenblasen platzen.
* Muss ich dafür nicht Menschen ändern? Muss ich mich nicht selbst als Mensch ändern? Wie schwer es ist aus angelernten und zementierten Denkmustern auszubrechen, spüren wir doch selbst oft genug. Warum versinken Menschen in depressiven Denkmustern und können sich nicht selbst aus diesem Loch wieder herausziehen? Oft ist ein intensiver Betreuungsprozess über Jahre erforderlich, um diese selbstzerstörerischen Denkmuster aufzubrechen.
: Ein weiterer Nachteil: Je transparenter die Welt, desto seltener die Stellen, hinter denen man sich vor seiner Verantwortung verstecken kann.
*Ich würde gern in der Politik beginnen....
:
: : Gibt es nachlesbare Erfahrungen, wie sich Firmenkulturen entwickeln? Welche Zeiträume werden für einen "Kulturumschwung" angesetzt..
: Diese Antwort ist im Prinzip simpel: Kulturelle Veränderungen zählen nicht nach Tagen, Monaten oder Jahrhunderten, sondern nach Schwere und Konsequenz der Ereignisse.
*Ich werde etwas zu den Themen Personalmangement und Psychologie googeln. Vielleicht finden sich Erfahrungsberichte.
: Beispiel meine Schulzeit. Neuer Referendar. Ein Chaot. Selbst verunsichert: "Was kümmert mich mein Schnee von gestern?" Da wissen wir nicht, woran wir sind.
: Auf der anderen Seite, die Frau Doffeck, Geometrie. Sie war hart, aber gerecht und konsequent. Da wußten wir alle in zwei Stunden, woran wir waren. Bei der habe ich sehr viel innerlich geflucht, aber auch gelernt.
*Chefs wie Frau Doffek soll es tatsächlich geben.
: Zweites Beispiel: Fußballtrainer. Manche kämpfen jahrelang gegen ihre Mannschaft, um die 4er-Abwehrkette einzuführen, der nächste schafft es mit derselben Mennschaft im Handumdrehen.
*Die Chance hat mein AG verschenkt. Es gibt Unternehmensleitungen, mit denen die Mitarbeiter durch dick und dünn gegen. Es gibt die anderen, dort verlassen die Mitarbeiter das Schiff, sobald es ins Wanken gerät.
: Ferner - eine Kultur muß in sich stimmig sein. Beispiel: Unsere Straßenverkehrsordnung ist die unvollständige schriftliche Kultur unseres Verhaltens auf den Straßen.
: Sie regelt Rechtsverkehr. Und Gottseidank für alle Fahrzeugtypen...:-) Und das Steuerrad sitzt links. Und an Kreuzungen ohne Regelung gilt "rechts vor links".
: All das paßt zusammen. Das kann erkennen, wer sich vorstellt, wie sich die Verlagerung des Steuerrades auf die andere Seite wohl auf die Unfallzahlen auswirkt.
: Diese Stimmigkeit muß auch eine Unternehmens- oder Teamkultur haben, damit die Zusammenarbeit produktiv sein kann. Zu der Stimmigkeit im zwischenmenschlichen Bereich gehört auch das "was du nicht willst, das man dir tu, das füg auch keinem anderen zu." Dazu gehört, daß zu jedem Recht eine entsprechende Pflicht gehört.
*Keine Widerrede.
: Diese Stimmigkeit erfordert auch "Lebertran-Regeln" wie: "Zu Besprechungen sind wir alle pünktlich."
: Diese Lebertran-Regeln sind naturgemäß weit schwerer zu vermitteln als Honig-Regeln wie "kostenlose Backtstage-Karten für die Rolling Stones gibts bei..".
: Noch schlimmer: Wo immer das Sprichwort gilt: "Wer es seinem Chef nachmachen will, beginnt mit dessen schlechten Eigenschaften", da sind Lebertran-Regeln nur durch Vorleben, Fordern, Fördern und notfalls Disziplinieren der Egoisten durchzusetzen.
*Auch kein Widerspruch. Lesen Sie doch noch mal bei Bungard nach - Seite 13, Thema Feedbackvakuum der Führungskräfte. Über unserer nicht vorhandenen Firmenkultur schwebt eine giftige rosa Wolke von Harmoniesucht. Es ist auch unangenehm Lebertranregeln aufzustellen bzw. selbst Lebertran zu schlucken.
: Dazu gehört noch ein bißchen mehr, denn die Meinungen, die gemeinsam eine Kultur ausmachen, sind weder alle gleich wichtig noch unabhängig voneinander. Sondern sie müssen alle zusammen passen, besonders muß jede Meinung zu all den Meinungen passen, die wichtiger sind. Das sind aber fast nie die auffälligen, gerade die wichtigsten sind so selbstverständlich, daß man sie regelmäßig übersieht und vergißt.
*Es gibt doch den hässlichen Begriff der Meinungsbildung. Versuchen nicht auch viele Führungskräfte die Meinung ihrer Mitarbeiter nach ihren Spielregeln zu bilden und zu manipulieren? Die Luft ist dünn - ganz oben. Kritiker gefährden die eigene Position, stellen sie infrage. Macht macht süchtig.
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: Aber wer trinkt diesen bitteren Kelch schon aus?
: Wohl nur, wer diese Mühen als Investition versteht für wirklich bessere Unternehmensergebnisse. In kleinen und mittleren Betrieben eher anzufinden als in AG's.
*Sobald nicht der Eigentümer die Firma leitet wendet sich nicht selten das Blatt. Ein Geschäftführer ist geneigt, dem Inhaber zu gefallen.
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: Kommt mir gerade die Idee: Die wirkungsvollste Scheuklappe ist das eigene Gesicht, das man nicht verlieren möchte. Allein die Tatsache, daß man es verlieren kann, zeigt doch, daß es wie eine Maske vor unseren Augen sitzt und nur Gucklöcher läßt...
* Es braucht schon etwas Mut, sich das Feedback seiner Mitarbeiter einzuholen. Denken Sie doch weiter. Wann verliert eine Führungskraft das Gesicht? Die Umstände des Gesichtsverlustes sind doch wieder abhängig von der Firmenkultur.
Beispiel:
Mein Positivbeispiel und interessante Erfahrung - Kritik und Selbstbewusstsein der Mitarbeiter wird gefördert und eingefordert.
Zitat Qualitätschef immer pedantisch auf die Wahrung seines Gesichtes und seiner Außenwirkung bedacht: "Meine Güte haben die mich wieder zerrissen, wenn ich mal den Boden unter den Füßen verliere, werfen sie mich bitte meinen Mitarbeitern vor." Zitat Mitarbeiter: "Mit dem kann man ein vernünftiges Wort reden. Mir wird zugehört und das Problem erkannt. Hier fühle ich mich endlich einmal gerecht behandelt."
Oder noch ein Beispiel, liegt länge zurück. Junger dynamischer, arroganter und unbeliebter Chef - irgendwann mit seiner Situation unzufrieden: "Frau ... was stimmt an mir nicht. Mitarbeiter gehen mir aus dem Weg, meiden mich ...." Es war für mich schwer, ihm das Feedback der Mitarbeiter nahe zu bringen - hat aber enorm geholfen und sich auf die Kultur des gesamten Bereiches positiv ausgewirkt. Der Chef hat lange mit der Änderung seiner eingefahrenen Denkstrukturen gekämpft. Ich hatte das Privileg, ihn regelmäßig an seine Ziele zu erinnern.
Mein derzeitiges Negativbeispiel:
Angeblich lockeres kooperatives Unternehmensklima, man duzt sich mit möglichst vielen Mitarbeitern. Wir trauen uns aber am besten überhaupt nicht mehr aus dem Büro, dann sieht man das Gesicht nicht. Der Umgang mit Kritik ist reichlich bekannt. GL glaubt meiner Ansicht nach, unfehlbar sein zu müssen, um eben das Gesicht nicht zu verlieren. Die Neugierde der Mitarbeiter wächst, hinter die Masken zu schauen und das wahre Gesicht zu erkennen. Die Unzufriedenheit der Mitarbeiter mit dieser unsicheren Situation wächst ebenfalls und es wird unterstellt, das hinter der Maske kein wahrhaftiges Gesicht steckt ..... ein Mann ein Wort.

: Vielleicht auch eine Person, die das Ganze nach ihrem Geschmack organisiert und die Kultur geprägt hat? Denn so stimmig die Kultur dieser Person, so groß die Chance, daß auch die von ihr geschaffene Unternehmenskultur gut intakt ist.
* Genau genommen waren es drei Personen, die sich auch erst zusammenraufen mussten. Auch dabei gab es Rückschläge und persönliche Verluste. Das Resultat konnte sich jedoch sehen lassen. Dieses Beispiel zeigt, wie abhängig die Unternehmenskultur von Einzelpersonen ist.
: : * Bitte, bitte klären Sie die Manager unseres Dillemas auf.
* War nicht ernst gemeint.
: : * Mein Vorschlag - Pflichtschulung mit anschließender Prüfung für alle "Basta"-Entscheider als Pflichtnachweis für die Zertifizierung.
War auch nicht bierernst gemeint.
: : Ostdeutschland ist das Versuchsfeld des Westens. Hier wird geprobt, was möglich und realisierbar ist, wie hoch die Leidensfähigkeit der Menschen ist.
: "Erprobung", welche hehres Wort. Ich sehe nur Quacksalberei.
*Das sehe ich anders. Ich habe zu viele negative Erfahrungen gemacht.
: : Was in Westdtl. ein Unternehmen mit toller Firmenphilosophie ist, ist in der ostdeutschen Niederlassung ein Sklaventreiber auf 50 - 60 \% des Lohniveaus des Westens, bei mittlerweile ungefähr gleichen Lebenshaltungskosten. Was ist unsere Verfassung wert?
: Tja, ich lese darin von Freiheiten. Und nicht vom Verbot, mehr verdienen zu dürfen als andere.
Genau deshalb gibt es hier in 15 Jahren nur noch alte Leut'. Wer mit Bananen wirft, braucht sich nicht zu wundern, dass er nur von Affen umgeben ist.

Ciao

vivian





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  • Frank Hergt
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#4608 by Frank Hergt
Replied by Frank Hergt on topic Ein Leuchten am Horizont?
Hallo Vivian!
Von meinem Chef: "Viele Grüße zurück und wir glauben an Dich!"
:-)))
Frank



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  • Vivian
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#4622 by Vivian
Replied by Vivian on topic Re: Prozess-Owner: Wer oder was ist das?
Hallo mihca,
das Problem der konsequenten Prozessorientierung erfordert konsequentes Umdenken.
Ich sehe bei uns in einer relativ kleinen Firma maximale Probleme, die gegenwärtig kaum korrigierbar sind. Ich weiß auch dass es in vielen anderen Unternehmen genau so vorgegangen wird.
Marketing hat eine Anfrage an Land gezogen, interpretiert dies als neues Geschäftfeld und posaunt in die weite Welt, wir sind die absoluten Profis wir können alles. Erst danach fragt er den Fachbereich (F&E und Engineering gehören bei uns zusammen), wie wir die Geschichte halbwegs sauber über die Bühne bekommen. Der Beschaffer bleibt gleich ganz außen vor, nach dem Motto heute ist alles käuflich. Plötzlich stellt der Fachbereich fest, der mögliche Auftrag nimmt maximale Ressourcen in Anspruch. Marketing schickt das Angebot raus, korrigiert die Kalkulation nach unten - weil neues Geschäftsfeld = Einstieg. Am Ende kommt Controlling und stellt fest, die Vorfinanzierung ist äußerst kritisch und die Kalkulation lag eh daneben.
Wie ich bereits unten beschrieben habe, rüsten die Fachbereiche an den funktionalen Grenzen die Waffen hoch und versuchen irgendeine Schuld auf wen auch immer abzuwälzen.
Den Marketingleiter verantwortlich zu machen, halte ich aufgrund meiner Erfahrungen für schwierig. Erfahrungsgemäß verfallen die Projektbeteiligten immer wieder darin, ihre eigenen Interessen in den Vordergrund zu rücken und vehement zu verteidigen. Das angestrebte Ziel rückt dabei oft genug in den Hintergrund und mutiert zur Nebensache.
Meiner Ansicht nach sollte ein Projektleiter für den Gesamtprozess berufen werden. Dieser Projektleiter muss gegenüber allen Beteiligten weisungsberechtigt sein, um die Konflikte zwischen den einzelnen Fachbereichen notfalls per Anweisung ("Basta-Entscheidung")zu lösen. Idealerweise ist dieser Projektleiter in den nun einmal existierenden Hierachchien knapp unter der GL angesiedelt. Wird ein Projektleiter aus dem Fachbereich rekrutiert, führt dies u. U. zu Akzeptanzproblemen.

Vivian



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  • Wolfgang Horn
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#4624 by Wolfgang Horn
Replied by Wolfgang Horn on topic Was ist Prozeßmanagement???
Hallo Frank,
: Habe hier gerade eh' wieder Depresse, kann ich auch Euch beiden antworten, anstatt zu arbeiten.
Frust ist nur die rote Warnleuchte in unserem "mentalen Cockpit", unsere Erwartungen hätten die Realität zu weit übertroffen - oder deren Entwicklung zu optimisch gesehen.
Glück scheint mir das genaue Gegenteil zu sein.
Interessant, aber schrecklich zu beobachten sind die Folgen, wenn Personen diese Warnleuchte überkleben, um sie nicht mehr sehen zu müssen.
Zum Thema.
: Ich habe als Vorgehensweise für Prozeßmanagement gelernt, zunächst feststellt, was überhaupt die Prozesse sind...die real existierende Unternehmensstruktur an die real existierenden Abläufe anzupassen und dabei möglichst viel (echte!) Verantwortung nach unten zu delegieren, um folgendes zu erreichen:
: - Wenig Übergaben, ein Vorgang wird (ideal) von einer Mitarbeiterin von Anfang bis Ende bearbeitet.
: - Keine Autoritätskonflikte: Mein offizieller Vorgesetzter ist wirklich auch der, der meine Arbeitsinhalte regelt...
Alles klar, das ist die Idee dahinter. Funktioniert wunderbar, wo eine überschaubare Gruppe, die sich regelmäßig austauscht, z.B. Näherinnen, gemeinsam als Prozeß formulieren, was sie eigentlich in ihrer Hauptsache machen. Oder wenn diese Gruppe einer von ihnen diese Aufgabe delegiert: "Die Hanne soll das mal machen, die weiß, wie's geht, und die kann gut formulieren."
Es funktioniert also dort am Besten, wo es eigentich gar nicht gebraucht wird.
Dasselbe Vorgehen wird aber auch benutzt, wo ein Stammwerk mit fünf "identischen" Tochterwerken nach denselben Prozessen arbeiten sollen.
Wo die Hanne dann formulieren soll, obwohl ihr Abstand zu den Tochterwerken groß ist. Wo die Kolleginnen in den Tochterwerken dann mißtrauisch werden.
: Damit enfällt die klassische Situation, daß drei Projektleiter und ein echter Chef an einem Sachbearbeiter zerren.
Das ist sicher eine der Absichten dahinter.
Aber wo die Personaldecke so gekürzt wurde, daß diese Ressouce "Sachbearbeiter" in drei Projekten zu jeweils >60\% verplant ist, da ist das Gezerre der Projektleiter nicht zu vermeiden. Mit keiner organisatorischen Methode der Welt. Wohl durch Steigerung der Produktivität des Sachbearbeiters.
: Damit sind die Prozeßverantwortlichen die, in deren offiziellem Hoheitsgebiet der Prozeß auch läuft, und die alle notwendigen Mittel in der Hand haben.
Wie gesagt, funktioniert erkennbar im überschaubaren Bereich, wo die Hauptsache alles andere dominiert.
Mit Sorgenfalten beobachte ich andere Fälle, wo, als Beispiel "Projektmanagement-Prozesse" beschrieben wurden und zugleich "Lean Management Prozesse".
Ich vermute, im Vorstand hat jemand das Geschehen in Stamm- und Tocherwerken auf diese Art und Weise unterteilt.
"Projekt-" und "Lean Management" überschneiden sich. Was die entsprechenden Prozeßowner sagen, da klingt jeder für sich noch einigermaßen plausibel, aber beide zerren nun am Sachbearbeiter rum.
Der beschwert sich bei seinem Chef, aber der hält still, weil er nicht als "Widerständler" abgestempelt werden will.
Hier wäre eine Koordination der Prozeßverantwortlichen notwendig.
Diese Koordination erfordert ihrerseits eine neue "Hierachie der Prozeßverantwortlichen".
Welche die Erfinder des Prozeßmanagements gewiß nicht hatten schaffen wollen.
Wie gesagt, nicht in überschaubaren Betrieben, aber je größer, desto schwerer und lästiger der Wasserkopf.
: Daß man auch unter der Überschrift "Prozeßmanagement" grauenhaften Unfug anstellen kann, versteht sich von selbst. Das gilt aber für jede Überschrift und entwerten meiner Meinung nach nicht prinzipiell die Denke, die ursprünglich dahinter steht.
Ich vermute, die Schwere und Last des Wasserkopfes ist durch die Unternehmensgröße bestimmt, die Art des Managementsystems ist nur eine Frage, wie man diesen Wasserkopf intern strukturiert. Und immer herrscht die Hoffnungm, bei der nächsten Umstrukturierung dann wird die Verkleinerung des Wasserkopfes wirklich Bestand haben.
: Es versteht sich, daß alle diese Überlegungen erst ab einer gewissen Unternehmensgröße sinnvoll sind.
Daß sie so notwendig sind, wie jenseits der Überschaubarkeit die Organisation einsetzen muß.

: Eine sinnvolle (= im Alltag praktische) Organisation und saubere Kennzahlen sind einfach Werkzeuge, die helfen, ein Unternehmen gut zu führen. Um es mit Dir zu sagen: Ohne Verständnis von Strömungslehre kann ich kein Flugzeug bauen. Das heißt aber noch nicht, daß die Nietzange dabei überflüsig ist!
..daß die Werkzeuge dabei überflüssig sind, das ja.
Hier geht es Planungswerkzeuge und um die Frage, welche die besseren Betriebsergebnisse ermöglichen.
Moral von der Geschicht: Das Gezerre der Prozeßverantwortlichen um den Sachbearbeiter könnten wir wohl mindern, indem nur ein einziger Prozeßowner ihm vorschreiben darf, wie zu arbeiten ist.
Danke, Frank, anhand dieses Dialogs kann ich meine post-mortem Analyse "Wie Herr Beltblack scheiterte" um eine weitere Fehlerbeschreibung ergänzen.
Ciao
Wolfgang Horn



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