Prozeßmanagment: Wer koordiniert die Prozeßverantwortlichen?

  • Stefan
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#4633 by Stefan
:Hallo zusammen!
Grundsätzlich reden wir doch -und die Normen tuen es auch- von einer "Prozessorientierung" und nicht von einer reinen "Prozess-Struktur". Das heißt doch im Groben, die Prozesse in einer bestehenden hierachischen (!) Aufbauorganisation zu identifizieren und zu integrieren. Ein Prozessketten-Owner abgestimmt auf die Aufbauorganisation (also immer der "Chef") ist demzufolge durchaus sinnvoll. Andererseits kann man einen Prozessowner auch anders definieren. Unabhängig von der Aufbauorganisation ist dieser Owner zuständig/verantwortlich für den Prozess und dessen kontinuierl. Verbesserung. Er ist jedoch nicht verantwortlich für die Zielerreichung der Prozesskennzahl(en), muss diese "nur" überwachen und im "Prozessteam" mit den Prozessausführenden entsprechende Maßnahmen erarbeiten, einführen und bewerten. Demnach könnte z.B. ein Konstrukteur Prozessowner des Marketingprozesses sein. So extreme Wege sind wir allerdings auch noch nicht gegangen, wäre aber mal ganz interessant hinsichtlich neuer Impulse. Fazit:
Bei uns gibt es zwei Prozessowner, den Srategischen (beschreibt und pflegt) und den Operativen (führt aus).
Stefan
Hi,
: auch mich stimmt dieses Thema nachdenklich.
: Nehmen wir einmal eine strategische Prozesskette an, die sich zusammensetzt aus
: Marketing - F+E - Engineering - Strategischer Beschaffung,
: dann stelle ich mir die Frage, wer diese Prozesskette eigentlich steuert bzw. steuern soll.
: Von der Logik müsste der Anstoß vom Marketing kommen, welches _das Ohr am Markt hat“, Kundenbedürfnisse eruiert und artikuliert und von hier aus die F+E anstößt. Die Produktentwicklung (F+E) wiederum stößt die Prozessentwicklung an (ich nenne es Engineering) sowie die strategische Beschaffung, die aufgrund benötigter neuer Rohstoffe nach neuen (Schlüssel)Lieferanten sucht...
: Gehen wir von einer funktionalen Organisation aus, so haben Marketing, F+E ... jeweils einen Leiter (im Sinne der funktionalen Hierarchie). Also sind die Schnittstellen dieser Teil-Prozesse gleichzusetzen mit den Abteilungsgrenzen. Die hiermit verbundenen Reibungsverluste wurden in diesem Thread bereits beschrieben.
: Dürfen die Teilprozesse eine Eigendynamik besitzen? Meiner Meinung nach - im streng prozessorientierten Sinne - nein, die Kundenorientierung vorausgesetzt. Doch halt, die F+E nehme ich ein wenig davon aus, denn die sollte auch Grundlagenforschung betreiben, woraus Produktinnovationen entstehen, welche das Marketing auf den Markt trägt.
: Aber der Mainstream wird wohl vom Markt aus über das Marketing in die strategische Prozesskette hineingetragen. Und dann frage ich mich: Welchen Beitrag zur Wertschöpfung leistet ein Teilprozess-Owner?
: Solange funktionale Strukturen nicht überwunden werden, erscheint mir ein _Prozessketten-Owner“ sinnvoller. In praxi könnte dies der Marketingleiter sein, der die gesamte Prozesskette steuert, d.h. in praxi dann im APQP-Prozess auch von Anfang bis Ende mit drinhängt.
: So ein Marketingleiter muss schon eine _eierlegende Wollmilchsau“ sein, um dieser Owner-Funktion gerecht zu werden...
: So, und nun übertragen wir das Ganze einmal auf die operative Prozesskette, die z.B. so aussieht:
: Verkauf - Supply Chain Manager - Produktionsteuerung - Beschaffung - Produktion / integrierte Prüfung - Absatzlogistik.
: Der Verkaufsleiter als _Prozessketten-Owner“? Huh, gleich pruste ich heraus!!!
: Nein, das Ganze erscheint mir in der Theorie des Prozessmanagements wirklich nicht zu Ende gedacht...
: Bin gespannt auf eine rege Fortsetzung der Diskussion.
: Gruß
: mihca

: : Hallo, Leidgeplagte,
: : mal etwas zum Leid anderer Professionen, von dem der QMB aber einiges mitbekommen sollte.
: : Ich beobachte, wie Unternehmen "Prozeßorientierung" einführen. Wie sie Prozeß-Owner ernennen, beispielsweise für Projektmanagement, Lean Management, Risikomanagement, Wissensmanagement...
: : Ich beobachte, wie frischgebackene Prozeßowner ihre Prozesse in Handbücher gießen, die meisten diktatorisch, nur wenige im Miteinander mit den Wertschaffenden, beispielsweise im KVP-Zirkel.
: : Ich beobachte ferner, wie die Wertschaffenden die Widersprüche zwischen den Prozessen auszubaden haben.
: : Ich vermisse die Konzepte zur Planung der Planer, zur Koordination und Abstimmung der Prozesse. Zwei Prozesse können jeder für sich gern "best practice" sein, gemeinsam sich gegenseitig aber ziemlich blockieren.
: : Als Worst Case sehe ich, was wir im Maßstab einer Volkswirtschaft an der DDR beobachteten: Die totale Verplanung - und wie die Notwendigkeiten der Koordination der Planung eine gigantische Planungsbürokratie hervor brachten, der Garant der betonblockartigen Flexibilität.
: : Das will das Prozeßmanagement doch sicher nicht. Aber die Papiere zum Thema, die mir bisher untergekommen sind, bejubeln nur die Vorteile des Prozeßmanagements.
: : Gibt's wenigstens ein Papier, das die andere Seite der Medaille beleuchtet?
: : Ciao
: : Wolfgang Horn





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  • Vivian
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#4631 by Vivian
Hallo Frank,
ich habe in einem amtsähnlichen Unternehmen interessante Beobachtungen zu Hierarchitis und Wasserkopfbildung gemacht - irgendwie habe ich alle Negativbeispiele aufgesammelt.
Beispiel 4 Ebenen + Ebene 5 Vertretungsfunktion zu Ebene 4:

Bereits auf der 4. Ebene (Gruppenleiterebene) wurden durch Einführung einer konkreten Vertreterfunktion, entsprechender Entlohnungsgestaltung und Förderung von Weiterbildungsmaßnahmen nur gruppenleitertreue Mitarbeiter gefördert. Von unten nach oben wurden immer nur Mitarbeitern, die heuchlerisch führungstreu waren, nachgezogen. Diese Entwicklung setzt sich fort bis in die höchste Etage, danach kommt dann die Kommunalpolitik ins Spiel.
Das Ergebnis nach ca. 4 - 5 Jahren kann sich sehen lassen. ehemalige Abteilungsleiter, die nicht einmal die Prozentrechnung beherrscht haben, lenken nun eine Hauptabteilung mit ca. 250 Mitarbeitern. Ehemalige Monteure, die nie ein BGB gesehen haben, schalten und walten über Liegenschaften und sind Volljuristen übergeordent. Monteure, die mit Ach und Krach die Lehre geschafft haben, erzählen Ingenieuren, wie sie zu arbeiten haben. Für "linientreue" Mitarbeiter werden Leitungsposten ohne unterstelltes Personal geschaffen.

Krank, krank, krank ...... daran wird Deutschland zugrunde gehen.

Führungskräfte umgeben sich mit getreuen Gefährten und ächten ihre Kritiker.
Ich habe einen entfernten Bekannten, 60000 MA-Unternehmen weltweit. Sein Reich umfasst ca. 15.000 MA. Ich halte ihn privat für einen recht vernünftigen Menschen. Aber die Luft ist dünn an der Spitze. Er zieht ganz bewußt nur die Führungskräfte nach oben, die ihm in seiner Position in keiner Weise gefährlich werden oder angreifen können. Höher als er qualifizierte MA werden bereits auf einer niedrigeren Karrierestufe ausgebremst. Bleiben sie im Unternehmen werden sie ordentlich vor den Karren gespannt. Weiter nach oben gestiegene Führungskräfte befinden sich in einem äußersten Abhängigkeitsverhältnis und gieren nach der Sympathie des Chefs, der ihrer Karriere und Geldbörse nützlich ist. Preisfrage: Wie verhalten sich die Führungskräfte?
Verhaltensforschung in Führungsetagen ist immer eine Diskussion wert.
Wenn mein Bekannter erfahren möchte, was an der Basis läuft, muss er immer noch zu Basis gehen.
Viele Grüße
Vivian




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  • Frank Hergt
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#4627 by Frank Hergt
Hallo Wolfgang!
Noch ein Nachtrag zu dem von Dir angesprochenen Wasserkopf. Ich bemühe hier nicht die Kulturlogik, sondern die Verhaltensforschung.
Unsere Vorfahren sind in Gruppen von 10 bis 20 über die Steppe gezogen. An unseren Instinkten hat sich seitdem nichts geändert. D.h. 10 bis 20 Personen sind für uns überschaubar, ein Kreis, in dem sich ein echtes Wir-Gefühl erzeugen und der sich, und das ist mein Punkt, auch führen läßt.
Man braucht also immer für 10 Mitarbeiter einen Vorgesetzten, für 10 Vorgesetzte eine Übervorgesetzten usw. Wenn Du es durchrechnest, kommst Du auf eine Anteil von 10\% Führungskräften am Firmenpersonal, unabhängig von der Firmengröße. Es gibt natürlich immer Ecken, wo weniger als 10 Leute geführt werden, dafür aber auch die mit mehr als 10, was unterhalb von 20 auch noch geht.
Wenn es deutlich mehr als 10\% Führungskräfte sind, hast Du den Wasserkopf. Bei deutlich weniger wäre ich auch sehr mißtrauisch. Man kann einen Laden auch mit Mangel an Führungspersonal zugrunde richten. Habe ich selbst schon erlebt.
Mit wachsender Firmengröße kommt natürlich noch ein weiteres Problem hinzu: Bei korrekter Führungsstruktur funktioniert die Kommunikation in der unmittelbaren Umgebung noch gut. Aber von ganz oben bis ganz unten sind es bei 10.000 Mitarbeitern bereits 5 Stufen. Wahrscheinlich an manchen Ecken eher 6. Und darüber von ganz oben noch mitzubekommen, was ganz unten läuft, ist fast unmöglich.
Vielleicht nützen Dir die Überlegungen ja für Deine Arbeit.
Schöne Grüße
Frank



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  • Wolfgang Horn
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#4624 by Wolfgang Horn
Hallo Frank,
: Habe hier gerade eh' wieder Depresse, kann ich auch Euch beiden antworten, anstatt zu arbeiten.
Frust ist nur die rote Warnleuchte in unserem "mentalen Cockpit", unsere Erwartungen hätten die Realität zu weit übertroffen - oder deren Entwicklung zu optimisch gesehen.
Glück scheint mir das genaue Gegenteil zu sein.
Interessant, aber schrecklich zu beobachten sind die Folgen, wenn Personen diese Warnleuchte überkleben, um sie nicht mehr sehen zu müssen.
Zum Thema.
: Ich habe als Vorgehensweise für Prozeßmanagement gelernt, zunächst feststellt, was überhaupt die Prozesse sind...die real existierende Unternehmensstruktur an die real existierenden Abläufe anzupassen und dabei möglichst viel (echte!) Verantwortung nach unten zu delegieren, um folgendes zu erreichen:
: - Wenig Übergaben, ein Vorgang wird (ideal) von einer Mitarbeiterin von Anfang bis Ende bearbeitet.
: - Keine Autoritätskonflikte: Mein offizieller Vorgesetzter ist wirklich auch der, der meine Arbeitsinhalte regelt...
Alles klar, das ist die Idee dahinter. Funktioniert wunderbar, wo eine überschaubare Gruppe, die sich regelmäßig austauscht, z.B. Näherinnen, gemeinsam als Prozeß formulieren, was sie eigentlich in ihrer Hauptsache machen. Oder wenn diese Gruppe einer von ihnen diese Aufgabe delegiert: "Die Hanne soll das mal machen, die weiß, wie's geht, und die kann gut formulieren."
Es funktioniert also dort am Besten, wo es eigentich gar nicht gebraucht wird.
Dasselbe Vorgehen wird aber auch benutzt, wo ein Stammwerk mit fünf "identischen" Tochterwerken nach denselben Prozessen arbeiten sollen.
Wo die Hanne dann formulieren soll, obwohl ihr Abstand zu den Tochterwerken groß ist. Wo die Kolleginnen in den Tochterwerken dann mißtrauisch werden.
: Damit enfällt die klassische Situation, daß drei Projektleiter und ein echter Chef an einem Sachbearbeiter zerren.
Das ist sicher eine der Absichten dahinter.
Aber wo die Personaldecke so gekürzt wurde, daß diese Ressouce "Sachbearbeiter" in drei Projekten zu jeweils >60\% verplant ist, da ist das Gezerre der Projektleiter nicht zu vermeiden. Mit keiner organisatorischen Methode der Welt. Wohl durch Steigerung der Produktivität des Sachbearbeiters.
: Damit sind die Prozeßverantwortlichen die, in deren offiziellem Hoheitsgebiet der Prozeß auch läuft, und die alle notwendigen Mittel in der Hand haben.
Wie gesagt, funktioniert erkennbar im überschaubaren Bereich, wo die Hauptsache alles andere dominiert.
Mit Sorgenfalten beobachte ich andere Fälle, wo, als Beispiel "Projektmanagement-Prozesse" beschrieben wurden und zugleich "Lean Management Prozesse".
Ich vermute, im Vorstand hat jemand das Geschehen in Stamm- und Tocherwerken auf diese Art und Weise unterteilt.
"Projekt-" und "Lean Management" überschneiden sich. Was die entsprechenden Prozeßowner sagen, da klingt jeder für sich noch einigermaßen plausibel, aber beide zerren nun am Sachbearbeiter rum.
Der beschwert sich bei seinem Chef, aber der hält still, weil er nicht als "Widerständler" abgestempelt werden will.
Hier wäre eine Koordination der Prozeßverantwortlichen notwendig.
Diese Koordination erfordert ihrerseits eine neue "Hierachie der Prozeßverantwortlichen".
Welche die Erfinder des Prozeßmanagements gewiß nicht hatten schaffen wollen.
Wie gesagt, nicht in überschaubaren Betrieben, aber je größer, desto schwerer und lästiger der Wasserkopf.
: Daß man auch unter der Überschrift "Prozeßmanagement" grauenhaften Unfug anstellen kann, versteht sich von selbst. Das gilt aber für jede Überschrift und entwerten meiner Meinung nach nicht prinzipiell die Denke, die ursprünglich dahinter steht.
Ich vermute, die Schwere und Last des Wasserkopfes ist durch die Unternehmensgröße bestimmt, die Art des Managementsystems ist nur eine Frage, wie man diesen Wasserkopf intern strukturiert. Und immer herrscht die Hoffnungm, bei der nächsten Umstrukturierung dann wird die Verkleinerung des Wasserkopfes wirklich Bestand haben.
: Es versteht sich, daß alle diese Überlegungen erst ab einer gewissen Unternehmensgröße sinnvoll sind.
Daß sie so notwendig sind, wie jenseits der Überschaubarkeit die Organisation einsetzen muß.

: Eine sinnvolle (= im Alltag praktische) Organisation und saubere Kennzahlen sind einfach Werkzeuge, die helfen, ein Unternehmen gut zu führen. Um es mit Dir zu sagen: Ohne Verständnis von Strömungslehre kann ich kein Flugzeug bauen. Das heißt aber noch nicht, daß die Nietzange dabei überflüsig ist!
..daß die Werkzeuge dabei überflüssig sind, das ja.
Hier geht es Planungswerkzeuge und um die Frage, welche die besseren Betriebsergebnisse ermöglichen.
Moral von der Geschicht: Das Gezerre der Prozeßverantwortlichen um den Sachbearbeiter könnten wir wohl mindern, indem nur ein einziger Prozeßowner ihm vorschreiben darf, wie zu arbeiten ist.
Danke, Frank, anhand dieses Dialogs kann ich meine post-mortem Analyse "Wie Herr Beltblack scheiterte" um eine weitere Fehlerbeschreibung ergänzen.
Ciao
Wolfgang Horn



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  • Vivian
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#4622 by Vivian
Hallo mihca,
das Problem der konsequenten Prozessorientierung erfordert konsequentes Umdenken.
Ich sehe bei uns in einer relativ kleinen Firma maximale Probleme, die gegenwärtig kaum korrigierbar sind. Ich weiß auch dass es in vielen anderen Unternehmen genau so vorgegangen wird.
Marketing hat eine Anfrage an Land gezogen, interpretiert dies als neues Geschäftfeld und posaunt in die weite Welt, wir sind die absoluten Profis wir können alles. Erst danach fragt er den Fachbereich (F&E und Engineering gehören bei uns zusammen), wie wir die Geschichte halbwegs sauber über die Bühne bekommen. Der Beschaffer bleibt gleich ganz außen vor, nach dem Motto heute ist alles käuflich. Plötzlich stellt der Fachbereich fest, der mögliche Auftrag nimmt maximale Ressourcen in Anspruch. Marketing schickt das Angebot raus, korrigiert die Kalkulation nach unten - weil neues Geschäftsfeld = Einstieg. Am Ende kommt Controlling und stellt fest, die Vorfinanzierung ist äußerst kritisch und die Kalkulation lag eh daneben.
Wie ich bereits unten beschrieben habe, rüsten die Fachbereiche an den funktionalen Grenzen die Waffen hoch und versuchen irgendeine Schuld auf wen auch immer abzuwälzen.
Den Marketingleiter verantwortlich zu machen, halte ich aufgrund meiner Erfahrungen für schwierig. Erfahrungsgemäß verfallen die Projektbeteiligten immer wieder darin, ihre eigenen Interessen in den Vordergrund zu rücken und vehement zu verteidigen. Das angestrebte Ziel rückt dabei oft genug in den Hintergrund und mutiert zur Nebensache.
Meiner Ansicht nach sollte ein Projektleiter für den Gesamtprozess berufen werden. Dieser Projektleiter muss gegenüber allen Beteiligten weisungsberechtigt sein, um die Konflikte zwischen den einzelnen Fachbereichen notfalls per Anweisung ("Basta-Entscheidung")zu lösen. Idealerweise ist dieser Projektleiter in den nun einmal existierenden Hierachchien knapp unter der GL angesiedelt. Wird ein Projektleiter aus dem Fachbereich rekrutiert, führt dies u. U. zu Akzeptanzproblemen.

Vivian



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  • mihca999
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#4616 by mihca999
Hi,
auch mich stimmt dieses Thema nachdenklich.
Nehmen wir einmal eine strategische Prozesskette an, die sich zusammensetzt aus
Marketing - F+E - Engineering - Strategischer Beschaffung,
dann stelle ich mir die Frage, wer diese Prozesskette eigentlich steuert bzw. steuern soll.
Von der Logik müsste der Anstoß vom Marketing kommen, welches _das Ohr am Markt hat“, Kundenbedürfnisse eruiert und artikuliert und von hier aus die F+E anstößt. Die Produktentwicklung (F+E) wiederum stößt die Prozessentwicklung an (ich nenne es Engineering) sowie die strategische Beschaffung, die aufgrund benötigter neuer Rohstoffe nach neuen (Schlüssel)Lieferanten sucht...
Gehen wir von einer funktionalen Organisation aus, so haben Marketing, F+E ... jeweils einen Leiter (im Sinne der funktionalen Hierarchie). Also sind die Schnittstellen dieser Teil-Prozesse gleichzusetzen mit den Abteilungsgrenzen. Die hiermit verbundenen Reibungsverluste wurden in diesem Thread bereits beschrieben.
Dürfen die Teilprozesse eine Eigendynamik besitzen? Meiner Meinung nach - im streng prozessorientierten Sinne - nein, die Kundenorientierung vorausgesetzt. Doch halt, die F+E nehme ich ein wenig davon aus, denn die sollte auch Grundlagenforschung betreiben, woraus Produktinnovationen entstehen, welche das Marketing auf den Markt trägt.
Aber der Mainstream wird wohl vom Markt aus über das Marketing in die strategische Prozesskette hineingetragen. Und dann frage ich mich: Welchen Beitrag zur Wertschöpfung leistet ein Teilprozess-Owner?
Solange funktionale Strukturen nicht überwunden werden, erscheint mir ein _Prozessketten-Owner“ sinnvoller. In praxi könnte dies der Marketingleiter sein, der die gesamte Prozesskette steuert, d.h. in praxi dann im APQP-Prozess auch von Anfang bis Ende mit drinhängt.
So ein Marketingleiter muss schon eine _eierlegende Wollmilchsau“ sein, um dieser Owner-Funktion gerecht zu werden...
So, und nun übertragen wir das Ganze einmal auf die operative Prozesskette, die z.B. so aussieht:
Verkauf - Supply Chain Manager - Produktionsteuerung - Beschaffung - Produktion / integrierte Prüfung - Absatzlogistik.
Der Verkaufsleiter als _Prozessketten-Owner“? Huh, gleich pruste ich heraus!!!
Nein, das Ganze erscheint mir in der Theorie des Prozessmanagements wirklich nicht zu Ende gedacht...
Bin gespannt auf eine rege Fortsetzung der Diskussion.
Gruß
mihca

: Hallo, Leidgeplagte,
: mal etwas zum Leid anderer Professionen, von dem der QMB aber einiges mitbekommen sollte.
: Ich beobachte, wie Unternehmen "Prozeßorientierung" einführen. Wie sie Prozeß-Owner ernennen, beispielsweise für Projektmanagement, Lean Management, Risikomanagement, Wissensmanagement...
: Ich beobachte, wie frischgebackene Prozeßowner ihre Prozesse in Handbücher gießen, die meisten diktatorisch, nur wenige im Miteinander mit den Wertschaffenden, beispielsweise im KVP-Zirkel.
: Ich beobachte ferner, wie die Wertschaffenden die Widersprüche zwischen den Prozessen auszubaden haben.
: Ich vermisse die Konzepte zur Planung der Planer, zur Koordination und Abstimmung der Prozesse. Zwei Prozesse können jeder für sich gern "best practice" sein, gemeinsam sich gegenseitig aber ziemlich blockieren.
: Als Worst Case sehe ich, was wir im Maßstab einer Volkswirtschaft an der DDR beobachteten: Die totale Verplanung - und wie die Notwendigkeiten der Koordination der Planung eine gigantische Planungsbürokratie hervor brachten, der Garant der betonblockartigen Flexibilität.
: Das will das Prozeßmanagement doch sicher nicht. Aber die Papiere zum Thema, die mir bisher untergekommen sind, bejubeln nur die Vorteile des Prozeßmanagements.
: Gibt's wenigstens ein Papier, das die andere Seite der Medaille beleuchtet?
: Ciao
: Wolfgang Horn




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