Wie sinnvoll sind Q-Systeme 2009 ?

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#19883 by Reschi
Wie sinnvoll sind Q-Systeme 2009 ? was created by Reschi
Es ist an der Zeit sich wieder an die Wurzeln bei der Entstehung des Q-Managements zu erinnern.
Die geschichtliche Entwicklung der Methoden und Systeme am Beratermarkt:
Der _Urknall“ bei Managementsystemen.
Die rasante Entwicklung der Methoden am Beratermarkt, kann am besten durch das "Urknall" - Modell dargestellt werden. Mit dem Modell des _Urknalls“ wird in der modernen Physik die Entstehung des Weltalls erklärt.
Unter der Annahme der Gültigkeit dieser Theorie können heute viele physikalische Phänomene im Weltall erklärt werden. Setzt man sich kritisch mit dieser Theorie auseinander so muss es erlaubt sein die Frage zu stellen: "Was war vor dem Urknall".
Damit werden nach dem Entstehen solcher Theorien immer wieder neue Fragen aufgeworfen, die ebenfalls eine Lösung suchen.
Es erscheint aber günstiger für die Wissenschaft diese kritische Frage zunächst zu vergessen, um den Fortschritt der Urknalltheorie weiter erfolgreich vorantreiben zu können.
Wird nun die Urknalltheorie in Analogie auf die neuen Managementsysteme in der Wirtschaft angewendet, ergeben sich ähnliche Erkenntnisse.
So lässt sich bei Rückverfolgung der Zeitpunkt des _Urknalls“ bei Managementsystemen, die vorwiegend von Beratern angeboten und von fortschrittlich denkenden Unternehmen heute bereits gelebt werden, relativ genau bestimmen.
Es waren die Qualitätsphilosophen der 50-er Jahre in USA die erstmals erkannten, welches Potential in der Qualität steckt.
Es waren die Gründer der Qualitätsphilosophie wie Deming, Juran und Crosby, die die ersten Theorien in ihren Büchern veröffentlichten. Lediglich Crosby gelang es damals seine Ideen bei der Firma ITT in die Praxis umzusetzen. Deming und Juran fanden großes Interesse in Japan wo ihre Ideen sofort in die Praxis umgesetzt wurden.
Seit 1951 gibt es in Japan den Deming Preis, eine Qualitätsauszeichnung mit dem höchsten Prestigewert. Die Verleihungszeremonie wird jedes Jahr im Fernsehen übertragen, ähnlich wie die Verleihung des _Oscars“ in Amerika.
Die rasche Akzeptanz der Deming Philosophie in Japan und der langsame Fortschritt auf diesem Gebiet in den USA und Europa ist bereits Geschichte.
Erst im Jahre 1980 wurde Amerika mit einer Fernsehsendung auf den Unterschied in Qualitätsfragen zwischen Japan und USA aufmerksam.
Der Titel dieser Sendung stellte die Frage: _If Japan Can, Why Can_t We ?“
Ab diesem Zeitpunkt war Deming in den USA eine nationale Berühmtheit. Er wurde von allen Seiten bestürmt Consultingtätigkeit in der amerikanischen Wirtschaft zu übernehmen.
Viele Publikationen stammen aus dieser Zeit. Was immer in der Zukunft passiert die Arbeit von Dr. Deming ist erst der Anfang und nicht das Ende der Qualitätsentwicklung.
Der Deming Zyklus steht dabei im Mittelpunkt jedes weiteren Denkens.
Es hat mehr als vierzig Jahre gedauert bis sich die Idee eines Qualitätspreises auch in Europa durchgesetzt hat.
Vor dem Hintergrund des europäischen Einigungsprozesses wurde auch erstmals ein europäischer Qualitätspreis ausgeschrieben.
Vorbild dafür war, der aufgrund der schlechten Wettbewerbsposition der USA im Jahre 1987, eingeführte Malcom Baldrige National Quality Award (MBNQA oder kurz MBA).
Durch das Konzept und Modell dieses Preises wurde in den USA ein neues Qualitätsbewusstsein ausgelöst. Die Verleihung erfolgt durch den amerikanischen Präsidenten.
Die European Foundation for Quality Management (EFQM) vergibt ihren Qualitätspreis seit 1991 europaweit. Dieser Qualitätspreis baut auf einem ähnlichen Konzept wie der Malcom Baldrige Award (MBA) auf.
Eine besondere Betonung legt der European Quality Award (EQA) auf die Selbsteinschätzung des Unternehmens, seiner Bereiche und Mitarbeiter.
Es beruht auf neun Säulen mit unterschiedlicher Bedeutung und ist heute unter dem Namen _Europäisches TQM-Modell“ (EFQM) bekannt geworden. Bei der Bewertung ist theoretisch eine maximale Punktzahl von 1000 Punkten erreichbar.
Mittlerweile sind viele europäische Länder dazu übergegangen ihre eigenen Preise für die heimischen Unternehmen zu kreieren. Sie gehen aber alle auf das europäische TQM-Modell (Total Quality Management) zurück.
Wenn man daher das Modell des _Urknalls“ für Management in diesem Punkt betrachtet, muss man kritisch feststellen, dass es mehr als 40 Jahre gedauert hat, bis sich die Erkenntnis eines Qualitätspreises, in den einzelnen Ländern zu installieren, durchgesetzt hat. Man muss daher kritisch feststellen, dass die Ausbreitungsgeschwindigkeit des _Urknalls“ bei Managementsystemen mit sehr unterschiedlichen Geschwindigkeiten in der Welt verläuft.
Das _Urknall“-Modell für Managementsysteme ist ein simples Modell, welches Methoden, Themen aber auch Schlagworte sich heute in den Unternehmen durchgesetzt haben in acht Hauptkapiteln einteilt:
Gehirn-Denken,
Spieltheorie,
Menschenkenntnis,
Q-Werkzeuge,
Marktstrategie ,
Firmenkultur,
Fraktale,
Führungsverhalten,
darstellt.
Jedes Unternehmen muss heute ganz alleine für sich selbst entscheiden, welche Methoden es für sich in Anspruch nimmt.
Es ist jedoch schwer aus der Fülle der Angebote das Richtige herauszufinden. Die Management-Beratungsfirmen leisten auf diesem Gebiet ganze Arbeit.
Ob damit aber mehr Klarheit geschaffen wird muss bezweifelt werden. Vor allem ist es die Pflicht jeder Consulting-Gruppe oder Institutes einer Universität in Büchern ihre Erkenntnisse und Methoden zu veröffentlichen.
Einige Beispiele der Literatur aus der Entwicklungsgeschichte sollen ohne Wertigkeit hier erwähnt werden:
Die zweite Revolution in der Autoindustrie (Konsequenzen aus der weltweiten Studie aus dem Massachusetts Institute of Technology); Campus Verlag 1991.
Die neue Fabrik (Einfacher, flexibler, produktiver - Hundert Fälle erfolgreicher Veränderung); Anderson Consulting, Campus Verlag 1990.
Schlüsselfaktor Qualität (Total Quality Management erfolgreich einführen und praktizieren); Herausgeber: Dietzel Coverdeale Managementberatungs- und -trainings Ges. m. b. H. und Seitschek ÖVQ, MANZ Verlag Wien 1993.
Business Reengineering (Radikalkur für das Unternehmen), Hammer and Company Inc. und CSC Index Inc., Campus Verlag 1994.
Qualität gewinnt (Mit Hochleistungskultur und Kundennutzen an die Weltspitze); McKinsey & Company Inc., Schäffer-Poeschl Verlag Stuttgart 1995.
Business Transformation (Reframing, Restructuring, Revitalisierung, Renewing), Gemini Consulting, Wirtschaftsverlag Carl Ueberreuter 1995.
Die japanisch-amerikanische Herausforderung (Deutschlands Hochtechnologie-Industrien kämpfen ums Überleben), von Konrad Seitz, Verlag BONN AKTUELL _mi“ München ,Landsberg 1994.
Spieltheorie für Einsteiger (Strategisches Know-how für Gewinner), von Dixit / Nalebuff, Wirtschaftswoche, Schäffer-Poeschl, Verlag Stuttgart 1995.
Diese Beispiele sind nur eine kleine Auswahl an Literatur die den _Urknall“ bei Managementsystemen und auch seine Folgen in der Wirtschaft kommentieren.
Von vielen der angegebenen Bücher sind bereits Ergänzungsausgaben erschienen. Damit wird deutlich wie schnell sich die Situation in der Praxis verändert. Die Zeit wird knapp um sich weiter erfolgreich am Markt behaupten zu können.
Es besteht daher die Notwendigkeit in den Leitungs- und Managementebenen der Unternehmen durch ständige Beobachtung der Entwicklung die nötige Anwendung für das eigene Unternehmen herauszufinden. Dabei muss aber die Gesamtheit der Entwicklung im Auge behalten werden.
Wo liegen die Gefahren bei einer solch raschen Entwicklung.
Durch die rasche Ausbreitung der Theorien läuft ein Unternehmen Gefahr, sich im Dschungel der Systeme und Begriffe zu verirren und setzt damit falsche Prioritäten bei der Entwicklung des Unternehmens in der Zukunft. Damit wird die Unternehmensentwicklung verzerrt.
Die Folge sind negative Folgewirkungen im harten Wettbewerb am Markt. Es gilt daher eine Verzerrung in eine bestimmte Richtung zu verhindern und die Gesamtheit zu betrachten.
Dies ist nur möglich wenn die Information über das Gesamtsystem (_Urknall“ - Modell“) bekannt ist. Nur so ist ein gleichmäßiges unverzerrtes Wachsen möglich.
Eine Schulung des obersten Managements ist daher eine notwendige Bedingung um die Ziele festzulegen, damit eine unverzerrte Entwicklung der Qualitätskultur im Unternehmen ermöglicht wird.
Ein negatives Beispiel für ein solche Verzerrung in eine falsche Richtung ist die Entwicklung der ISO 9000 Norm + Zertifikat, die heute noch unter dem Titel ISO 9000:2000 mit hohen bürokratischem Aufwand und hohen internen Kapazitätseinsatz weitergeführt wird.
Bekanntlich bemühen sich heute immer noch viele Unternehmen um das Qualitätstszertifikat auf der Basis von DIN/ISO 9001 - 9003 von früher oder ISO 9000:2000 heute.
Der Anstoß kommt angeblich meist von den Unternehmen, die von ihren Lieferanten den Nachweis der Qualitätsfähigkeit verlangen.
Nicht selten wird dabei ein Unternehmensberater mit der Vorbereitung und eine Zertifizieringsgesellschaft mit der Zertifizierung beauftragt. Ein Zertifikat dieser Art macht aber nur eine Aussage über die Qualitätswahrscheinlichkeit und verbessert in erster Linie die Dokumentation im Unternehmen. Der Kunde hat nichts davon.
Dies ist alles für die Firma noch lange nicht wertschöpfend sondern kostet in der ersten Phase viel Geld.
In einer gut funktionierenden Firma ist aber nicht die Papierform entscheidend sondern das Wissen und Können der Mitarbeiter im Unternehmen.
Tagtäglich gilt es von der Führungsmannschaft und den einzelnen Mitarbeitern, an der Front beim Kunden oder in der Produktion, Entscheidungen zu setzen, die das Unternehmen weiter in die Zukunft führt. Hier kann das zertifizierte Qualitätsmanagementsystem nach der ISO Norm mit seinem dokumentierten Qualitätshandbuch oft nur wenig Hilfe leisten.
Einigen Firmen geht es beim Zertifikat nur um ein wirksames Werbemittel und sie weisen in ihren Prospekten stolz darauf hin. Andere Firmen glauben auch, dass mit dem Zertifikat und deren Erhaltung durch Überprüfungsaudits für die nächsten Jahre alles erledigt ist.
Eine starke Ausrichtung in Richtung des DIN/ISO-Regelwerkes und der Aufwand für die Zertfizierung verdeckt viele andere Themen der Qualitätskultur.
Kundenorientiertes Verhalten, ein gutes Betriebsklima, richtiges Führungsverhalten, motiviertes Handeln, Engagement und Identifikation, Inspiration und Intuition, Teamfähigkeit, strategisches Denken und vieles mehr kann durch kein Zertifikat garantiert werden.
Trotzdem ist die Zertifizierung ein guter Anfang mit einer Qualitätsentwicklung in einem Unternehmen zu beginnen.
Es ist aber völlig verfehlt sofort nach Erhalt eines Zertifikats eine Kosten- Nutzenrechnung anzustellen um die Rentabilität des erreichten nachweisen zu können.
Richtig verstanden, sollte ein Zertifikat nur ein erster Anfang sein um sich im Sinne von neuen Managementsystemen weiter zu entwickeln.
Eine Dokumentation des Unternehmens, in Form eines Q-Handbuches als erste Beschreibung, kann nie schaden. Es ist aber keinesfalls sinnvoll dieses Handbuch weiter zu verändern um ein bürokratisches Zertifikat aufrecht zu erhalten und um viele unnötige Kosten dafür aufzuwenden. Niemand braucht dieses Zertifikat bei einer Ausschreibung heute noch wirklich.
Das europäische TQM-Modell war eine nächste Stufe in dieser Entwicklung. Auch hier sollte kritisch beobachtet werden ob die Bürokratie nicht überhand nimmt. Bei all diesen Entwicklungen darf der Mensch mit seinem Gehirn als Denkwerkzeug nicht außer Acht gelassen werden.
Denn der Denk- und Entscheidungsprozess, der heute immer schneller durchgeführt werden muss, darf durch die Bürokratie nicht verkümmern.
Schlank, flexibel, unbürokratisch, schnell, einfach, verständlich sind die Schlagworte der heutigen Zeit. Sie müssen aber angewendet werden auf alle Mitarbeiterhierarchien des Unternehmens.
Jeder Mitarbeiter des Unternehmens ist in diesem Kulturprozess mit einzubeziehen. Dies bedeutet Information der Führung über alle möglichen Hilfsmittel an Managementsystemen.
Dabei sollten die durch den _Urknall“ hervorgebrachten Managementsysteme im Unternehmen gleichmäßig verteilt werden. Eine Verzerrung in eine besondere Richtung (wie zum Beispiel ISO-Zertifikat) muss vermieden werden, damit der Einsatz der Mittel optimal für das Unternehmen genützt werden kann.
Denken und Mitarbeit, mehr Übernahme der Verantwortung der Manager und der Mitarbeiter muss weiter verbessert werden.
Dazu gilt es zuerst das Denken in den obersten Ebenen eines Unternehmens in diese Richtung zu beeinflussen.
Das "Urknall" - Modell bei Managementsystemen zeigt in einem einfachen Überblick welche Themen in der allernächsten Zeit bewältigt werden müssen und man muss selbst jenes System herausfinden, das am besten für das eigenen Unternehmen geeignet ist.




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#19886 by Felde
Replied by Felde on topic Wie sinnvoll sind Q-Systeme 2009 ?
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  • H. Backe
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#19928 by H. Backe
Replied by H. Backe on topic Wie sinnvoll sind Q-Systeme 2009 ?
Hi, nicht schlecht. Aber ging das mit dem Urknall nicht ein wenig schneller als 40 Jahre. :-)


: Es ist an der Zeit sich wieder an die Wurzeln bei der Entstehung des Q-Managements zu erinnern.
: Die geschichtliche Entwicklung der Methoden und Systeme am Beratermarkt:
: Der _Urknall“ bei Managementsystemen.
: Die rasante Entwicklung der Methoden am Beratermarkt, kann am besten durch das "Urknall" - Modell dargestellt werden. Mit dem Modell des _Urknalls“ wird in der modernen Physik die Entstehung des Weltalls erklärt.
: Unter der Annahme der Gültigkeit dieser Theorie können heute viele physikalische Phänomene im Weltall erklärt werden. Setzt man sich kritisch mit dieser Theorie auseinander so muss es erlaubt sein die Frage zu stellen: "Was war vor dem Urknall".
: Damit werden nach dem Entstehen solcher Theorien immer wieder neue Fragen aufgeworfen, die ebenfalls eine Lösung suchen.
: Es erscheint aber günstiger für die Wissenschaft diese kritische Frage zunächst zu vergessen, um den Fortschritt der Urknalltheorie weiter erfolgreich vorantreiben zu können.
: Wird nun die Urknalltheorie in Analogie auf die neuen Managementsysteme in der Wirtschaft angewendet, ergeben sich ähnliche Erkenntnisse.
: So lässt sich bei Rückverfolgung der Zeitpunkt des _Urknalls“ bei Managementsystemen, die vorwiegend von Beratern angeboten und von fortschrittlich denkenden Unternehmen heute bereits gelebt werden, relativ genau bestimmen.
: Es waren die Qualitätsphilosophen der 50-er Jahre in USA die erstmals erkannten, welches Potential in der Qualität steckt.
: Es waren die Gründer der Qualitätsphilosophie wie Deming, Juran und Crosby, die die ersten Theorien in ihren Büchern veröffentlichten. Lediglich Crosby gelang es damals seine Ideen bei der Firma ITT in die Praxis umzusetzen. Deming und Juran fanden großes Interesse in Japan wo ihre Ideen sofort in die Praxis umgesetzt wurden.
: Seit 1951 gibt es in Japan den Deming Preis, eine Qualitätsauszeichnung mit dem höchsten Prestigewert. Die Verleihungszeremonie wird jedes Jahr im Fernsehen übertragen, ähnlich wie die Verleihung des _Oscars“ in Amerika.
: Die rasche Akzeptanz der Deming Philosophie in Japan und der langsame Fortschritt auf diesem Gebiet in den USA und Europa ist bereits Geschichte.
: Erst im Jahre 1980 wurde Amerika mit einer Fernsehsendung auf den Unterschied in Qualitätsfragen zwischen Japan und USA aufmerksam.
: Der Titel dieser Sendung stellte die Frage: _If Japan Can, Why Can_t We ?“
: Ab diesem Zeitpunkt war Deming in den USA eine nationale Berühmtheit. Er wurde von allen Seiten bestürmt Consultingtätigkeit in der amerikanischen Wirtschaft zu übernehmen.
: Viele Publikationen stammen aus dieser Zeit. Was immer in der Zukunft passiert die Arbeit von Dr. Deming ist erst der Anfang und nicht das Ende der Qualitätsentwicklung.
: Der Deming Zyklus steht dabei im Mittelpunkt jedes weiteren Denkens.
: Es hat mehr als vierzig Jahre gedauert bis sich die Idee eines Qualitätspreises auch in Europa durchgesetzt hat.
: Vor dem Hintergrund des europäischen Einigungsprozesses wurde auch erstmals ein europäischer Qualitätspreis ausgeschrieben.
: Vorbild dafür war, der aufgrund der schlechten Wettbewerbsposition der USA im Jahre 1987, eingeführte Malcom Baldrige National Quality Award (MBNQA oder kurz MBA).
: Durch das Konzept und Modell dieses Preises wurde in den USA ein neues Qualitätsbewusstsein ausgelöst. Die Verleihung erfolgt durch den amerikanischen Präsidenten.
: Die European Foundation for Quality Management (EFQM) vergibt ihren Qualitätspreis seit 1991 europaweit. Dieser Qualitätspreis baut auf einem ähnlichen Konzept wie der Malcom Baldrige Award (MBA) auf.
: Eine besondere Betonung legt der European Quality Award (EQA) auf die Selbsteinschätzung des Unternehmens, seiner Bereiche und Mitarbeiter.
: Es beruht auf neun Säulen mit unterschiedlicher Bedeutung und ist heute unter dem Namen _Europäisches TQM-Modell“ (EFQM) bekannt geworden. Bei der Bewertung ist theoretisch eine maximale Punktzahl von 1000 Punkten erreichbar.
: Mittlerweile sind viele europäische Länder dazu übergegangen ihre eigenen Preise für die heimischen Unternehmen zu kreieren. Sie gehen aber alle auf das europäische TQM-Modell (Total Quality Management) zurück.
: Wenn man daher das Modell des _Urknalls“ für Management in diesem Punkt betrachtet, muss man kritisch feststellen, dass es mehr als 40 Jahre gedauert hat, bis sich die Erkenntnis eines Qualitätspreises, in den einzelnen Ländern zu installieren, durchgesetzt hat. Man muss daher kritisch feststellen, dass die Ausbreitungsgeschwindigkeit des _Urknalls“ bei Managementsystemen mit sehr unterschiedlichen Geschwindigkeiten in der Welt verläuft.

: Das _Urknall“-Modell für Managementsysteme ist ein simples Modell, welches Methoden, Themen aber auch Schlagworte sich heute in den Unternehmen durchgesetzt haben in acht Hauptkapiteln einteilt:
: Gehirn-Denken,
: Spieltheorie,
: Menschenkenntnis,
: Q-Werkzeuge,
: Marktstrategie ,
: Firmenkultur,
: Fraktale,
: Führungsverhalten,
: darstellt.
: Jedes Unternehmen muss heute ganz alleine für sich selbst entscheiden, welche Methoden es für sich in Anspruch nimmt.
: Es ist jedoch schwer aus der Fülle der Angebote das Richtige herauszufinden. Die Management-Beratungsfirmen leisten auf diesem Gebiet ganze Arbeit.
: Ob damit aber mehr Klarheit geschaffen wird muss bezweifelt werden. Vor allem ist es die Pflicht jeder Consulting-Gruppe oder Institutes einer Universität in Büchern ihre Erkenntnisse und Methoden zu veröffentlichen.

: Einige Beispiele der Literatur aus der Entwicklungsgeschichte sollen ohne Wertigkeit hier erwähnt werden:

: Die zweite Revolution in der Autoindustrie (Konsequenzen aus der weltweiten Studie aus dem Massachusetts Institute of Technology); Campus Verlag 1991.

: Die neue Fabrik (Einfacher, flexibler, produktiver - Hundert Fälle erfolgreicher Veränderung); Anderson Consulting, Campus Verlag 1990.

: Schlüsselfaktor Qualität (Total Quality Management erfolgreich einführen und praktizieren); Herausgeber: Dietzel Coverdeale Managementberatungs- und -trainings Ges. m. b. H. und Seitschek ÖVQ, MANZ Verlag Wien 1993.

: Business Reengineering (Radikalkur für das Unternehmen), Hammer and Company Inc. und CSC Index Inc., Campus Verlag 1994.

: Qualität gewinnt (Mit Hochleistungskultur und Kundennutzen an die Weltspitze); McKinsey & Company Inc., Schäffer-Poeschl Verlag Stuttgart 1995.

: Business Transformation (Reframing, Restructuring, Revitalisierung, Renewing), Gemini Consulting, Wirtschaftsverlag Carl Ueberreuter 1995.

: Die japanisch-amerikanische Herausforderung (Deutschlands Hochtechnologie-Industrien kämpfen ums Überleben), von Konrad Seitz, Verlag BONN AKTUELL _mi“ München ,Landsberg 1994.

: Spieltheorie für Einsteiger (Strategisches Know-how für Gewinner), von Dixit / Nalebuff, Wirtschaftswoche, Schäffer-Poeschl, Verlag Stuttgart 1995.

: Diese Beispiele sind nur eine kleine Auswahl an Literatur die den _Urknall“ bei Managementsystemen und auch seine Folgen in der Wirtschaft kommentieren.
: Von vielen der angegebenen Bücher sind bereits Ergänzungsausgaben erschienen. Damit wird deutlich wie schnell sich die Situation in der Praxis verändert. Die Zeit wird knapp um sich weiter erfolgreich am Markt behaupten zu können.
: Es besteht daher die Notwendigkeit in den Leitungs- und Managementebenen der Unternehmen durch ständige Beobachtung der Entwicklung die nötige Anwendung für das eigene Unternehmen herauszufinden. Dabei muss aber die Gesamtheit der Entwicklung im Auge behalten werden.
: Wo liegen die Gefahren bei einer solch raschen Entwicklung.
: Durch die rasche Ausbreitung der Theorien läuft ein Unternehmen Gefahr, sich im Dschungel der Systeme und Begriffe zu verirren und setzt damit falsche Prioritäten bei der Entwicklung des Unternehmens in der Zukunft. Damit wird die Unternehmensentwicklung verzerrt.
: Die Folge sind negative Folgewirkungen im harten Wettbewerb am Markt. Es gilt daher eine Verzerrung in eine bestimmte Richtung zu verhindern und die Gesamtheit zu betrachten.
: Dies ist nur möglich wenn die Information über das Gesamtsystem (_Urknall“ - Modell“) bekannt ist. Nur so ist ein gleichmäßiges unverzerrtes Wachsen möglich.
: Eine Schulung des obersten Managements ist daher eine notwendige Bedingung um die Ziele festzulegen, damit eine unverzerrte Entwicklung der Qualitätskultur im Unternehmen ermöglicht wird.

: Ein negatives Beispiel für ein solche Verzerrung in eine falsche Richtung ist die Entwicklung der ISO 9000 Norm + Zertifikat, die heute noch unter dem Titel ISO 9000:2000 mit hohen bürokratischem Aufwand und hohen internen Kapazitätseinsatz weitergeführt wird.

: Bekanntlich bemühen sich heute immer noch viele Unternehmen um das Qualitätstszertifikat auf der Basis von DIN/ISO 9001 - 9003 von früher oder ISO 9000:2000 heute.
: Der Anstoß kommt angeblich meist von den Unternehmen, die von ihren Lieferanten den Nachweis der Qualitätsfähigkeit verlangen.
: Nicht selten wird dabei ein Unternehmensberater mit der Vorbereitung und eine Zertifizieringsgesellschaft mit der Zertifizierung beauftragt. Ein Zertifikat dieser Art macht aber nur eine Aussage über die Qualitätswahrscheinlichkeit und verbessert in erster Linie die Dokumentation im Unternehmen. Der Kunde hat nichts davon.
: Dies ist alles für die Firma noch lange nicht wertschöpfend sondern kostet in der ersten Phase viel Geld.
: In einer gut funktionierenden Firma ist aber nicht die Papierform entscheidend sondern das Wissen und Können der Mitarbeiter im Unternehmen.
: Tagtäglich gilt es von der Führungsmannschaft und den einzelnen Mitarbeitern, an der Front beim Kunden oder in der Produktion, Entscheidungen zu setzen, die das Unternehmen weiter in die Zukunft führt. Hier kann das zertifizierte Qualitätsmanagementsystem nach der ISO Norm mit seinem dokumentierten Qualitätshandbuch oft nur wenig Hilfe leisten.
: Einigen Firmen geht es beim Zertifikat nur um ein wirksames Werbemittel und sie weisen in ihren Prospekten stolz darauf hin. Andere Firmen glauben auch, dass mit dem Zertifikat und deren Erhaltung durch Überprüfungsaudits für die nächsten Jahre alles erledigt ist.
: Eine starke Ausrichtung in Richtung des DIN/ISO-Regelwerkes und der Aufwand für die Zertfizierung verdeckt viele andere Themen der Qualitätskultur.
: Kundenorientiertes Verhalten, ein gutes Betriebsklima, richtiges Führungsverhalten, motiviertes Handeln, Engagement und Identifikation, Inspiration und Intuition, Teamfähigkeit, strategisches Denken und vieles mehr kann durch kein Zertifikat garantiert werden.
: Trotzdem ist die Zertifizierung ein guter Anfang mit einer Qualitätsentwicklung in einem Unternehmen zu beginnen.
: Es ist aber völlig verfehlt sofort nach Erhalt eines Zertifikats eine Kosten- Nutzenrechnung anzustellen um die Rentabilität des erreichten nachweisen zu können.
: Richtig verstanden, sollte ein Zertifikat nur ein erster Anfang sein um sich im Sinne von neuen Managementsystemen weiter zu entwickeln.
: Eine Dokumentation des Unternehmens, in Form eines Q-Handbuches als erste Beschreibung, kann nie schaden. Es ist aber keinesfalls sinnvoll dieses Handbuch weiter zu verändern um ein bürokratisches Zertifikat aufrecht zu erhalten und um viele unnötige Kosten dafür aufzuwenden. Niemand braucht dieses Zertifikat bei einer Ausschreibung heute noch wirklich.
: Das europäische TQM-Modell war eine nächste Stufe in dieser Entwicklung. Auch hier sollte kritisch beobachtet werden ob die Bürokratie nicht überhand nimmt. Bei all diesen Entwicklungen darf der Mensch mit seinem Gehirn als Denkwerkzeug nicht außer Acht gelassen werden.
: Denn der Denk- und Entscheidungsprozess, der heute immer schneller durchgeführt werden muss, darf durch die Bürokratie nicht verkümmern.
: Schlank, flexibel, unbürokratisch, schnell, einfach, verständlich sind die Schlagworte der heutigen Zeit. Sie müssen aber angewendet werden auf alle Mitarbeiterhierarchien des Unternehmens.
: Jeder Mitarbeiter des Unternehmens ist in diesem Kulturprozess mit einzubeziehen. Dies bedeutet Information der Führung über alle möglichen Hilfsmittel an Managementsystemen.
: Dabei sollten die durch den _Urknall“ hervorgebrachten Managementsysteme im Unternehmen gleichmäßig verteilt werden. Eine Verzerrung in eine besondere Richtung (wie zum Beispiel ISO-Zertifikat) muss vermieden werden, damit der Einsatz der Mittel optimal für das Unternehmen genützt werden kann.
: Denken und Mitarbeit, mehr Übernahme der Verantwortung der Manager und der Mitarbeiter muss weiter verbessert werden.
: Dazu gilt es zuerst das Denken in den obersten Ebenen eines Unternehmens in diese Richtung zu beeinflussen.
: Das "Urknall" - Modell bei Managementsystemen zeigt in einem einfachen Überblick welche Themen in der allernächsten Zeit bewältigt werden müssen und man muss selbst jenes System herausfinden, das am besten für das eigenen Unternehmen geeignet ist.




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