Qualitätskriterien für den Prozeß der Prozeßveränderung

  • Wolfgang Horn
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#3981 by Wolfgang Horn
Hallo Freunde,
in der Uni-Bibliothek habe ich alle Bücher über Change Management zusammengetragen, die ich finden konnte.
Einen ganzen Tisch voll.
Gesucht - und letztlich vermißt - habe ich Qualitätskriterien für den Prozeß der Prozeßveränderung selbst - welche Voraussetzungen müssen erfüllt sein, damit zumindest ein Halbgott als Change Manager Erfolg haben kann?
Wer solch eine Literaturstelle kennt, bitte eine kurze Nachricht. Sollten sogar zwei oder drei zusammen kommen, kann man ja mal vergleichen.
Ciao
Wolfgang Horn

P.S.
Es kann doch wohl nicht wahr sein, ein schulbankgroßer Tisch voll mit buntschreienden Büchern, darunter unbekannte und namhafte Autoren über Change Management. Erfolgsberichte.
Aber außer Plattitüden keine Beschreibungen des Change Management-Prozesses selbst mit kausal begründeten Voraussetzungen für das Gelingen des Prozesses.
(Erläuterung: "Halbgott als Change Manager": Makellos, fehlerlos, perfekt, alles Menschenmögliche ist ihm möglich. Was er anpackt, das gelingt - wenn es denn überhaupt gelingen kann. Ein Perpetuum Mobile könnte also auch er nicht bauen, wäre aber Weltmeister aller denkbaren Wettbewerbe. Und: Wer logisch nachweisen kann, daß selbst ein Halbgott versagen müßte, ist einigermaßen aus dem Schneider. Zumindest vor sich selbst.)
So sehr alle Welt von Change Management spricht, könnte man vermuten, der Akt des Change Managements selbst sei ähnlich sicher wie die Konstruktion eines Flugzeugs, und wenn er mißlingt, sei es Murphy oder persönliche Unfähigkeit.
Aber selbst die Hobbybastler von Flugzeugmodellen haben Faustformeln über beispielsweise die Lage von Schwer- und Auftriebsmittelpunkt, von Vortrieb und Auftriebsbeiwert. Die Profis haben die Aerodynamik und ausgefuchste Simulationen.
Ein Blick des erfahrenen Hobbybastlers auf die Konstruktionszeichnung eines Flugzeugs, und schon würde er schwere Fehler erkennen.
Aber wie kann derjenig, der per "Flurgrapschmethode" zum Change Manager erkoren wurde, schon schwere Fehler in seiner Aufgabenstellung erkennen? Und zwar lange bevor er zum Sündenbock erklärt wird? Wie kann er begründen, was sein Geschäftsführer tun muß, damit das Change Management zumindest mehr als Scheinerfolg haben kann?
Mein subjektiver Eindruck: Kein Prozeß ist so quacksalberisch beschrieben wie der Prozeß des Change Managements selbst.
"Erfolg = Qualität x Akzeptanz" heißt Jack Welch's Zauberformel für den erfolgreichen Change Manager. (So mancher Change Manager aus dem 7. Stock beantwortet die Forderung nach "Qualität" mit einer minutiösen Beschreibung der Soll-Prozesse, wundert sich über Kopfschütteln der Hallenbodenbewohner und verfeinert noch einmal.
Zur Erfüllung der Forderung "Akzeptanz" erlebe ich mehrere Ansätze von Schmeicheleien über Gesundbeten und Feuerwerke bis hin zur innerbetrieblichen Bestechung und Mobbing der Kritiker.)
Das Zauberhafte an Welch's Formel ist der Nimbus seiner Person - wo der Name fällt, verstummen manche Kritiker in Ehrfurcht.
Das Dumme an ihr: Mangels kausaler Zusammenhänge ist sie als Anleitung zum Handeln ähnlich tauglich wie "Reiben sie ihren Talisman!" oder "Als Börsenspekulant haben sie garantiert Erfolg, wenn sie ihre Aktien stets einen Tag vor Kursmaximum verkaufen".
Und da hängen Kapital und Arbeitsplätze dran! Sogar die Gesundheit von Personen!



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  • Frank Hergt
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#3982 by Frank Hergt
Hallo Wolfgang!
Tut mir leid, ich war in letzter Zeit etwas schlampig mit dem Beantworten Deiner Mails.
Aber zum Thema: Hast Du schon in "The Six Sigma Way" von Peter S. Pande, Robert P. Neumann und Roland R. Cavanagh reingeblättert? Bezeichnenderweise gibt es das Buch nicht auf Deutsch. Im Gegensatz zu dem sloganähnlichen Titel bieten die Autoren im Inneren konkrete, detaillierte "Kochrezepte" für Prozeßverbesserung und Prozeßveränderung. Besonderen Wert legen sie auf die situationsangepaßte Vorgehensweise und darauf, daß man keinesfalls eine neue Religion einführen muß, um Verbesserungen zu erzielen. Ich gedenke bei mir keine Six-Sigma-Projekte zu starten, nichtsdestotrotz verschafft mir das Buch einen schärferen Blick auf die Themen Prozeßbeobachtung, Prozeßverbesserung, prozeßorientiertes Unternehmen, usw.
Ansonsten ist natürlich für die Auswahl eines geeigneten "Change-Managers" die Frage am interessantesten, wie viel Fähigkeit zur Selbstveränderung bzw. -verbesserung er bewiesen hat.....
Deine Meinung zu dem Buch würde mich interessieren.
Schöne Grüße
Frank



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  • Frage dazu
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#3983 by Frage dazu
Eine Frage, Herr Horn,
den Begriff "Change Management" kenn ich nur vom Hören. Aussprechen kann ich ihn auch: Tscheindsch-Mänädschment.
Wenn damit der Prozess der Prozessverbesserung gemeint ist, dann gibt es dafür doch schon den etablierten Begriff "Deming" bzw. PDCA. Wozu also noch ein englisches "Change Management" ???
Mfg



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  • Michel Crevoisier
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#3984 by Michel Crevoisier
: Hallo Freunde,
: in der Uni-Bibliothek habe ich alle Bücher über Change Management zusammengetragen, die ich finden konnte.
: Einen ganzen Tisch voll.
: Gesucht - und letztlich vermißt - habe ich Qualitätskriterien für den Prozeß der Prozeßveränderung selbst - welche Voraussetzungen müssen erfüllt sein, damit zumindest ein Halbgott als Change Manager Erfolg haben kann?
: Wer solch eine Literaturstelle kennt, bitte eine kurze Nachricht. Sollten sogar zwei oder drei zusammen kommen, kann man ja mal vergleichen.
: Ciao
: Wolfgang Horn
:
: P.S.
: Es kann doch wohl nicht wahr sein, ein schulbankgroßer Tisch voll mit buntschreienden Büchern, darunter unbekannte und namhafte Autoren über Change Management. Erfolgsberichte.
: Aber außer Plattitüden keine Beschreibungen des Change Management-Prozesses selbst mit kausal begründeten Voraussetzungen für das Gelingen des Prozesses.
: (Erläuterung: "Halbgott als Change Manager": Makellos, fehlerlos, perfekt, alles Menschenmögliche ist ihm möglich. Was er anpackt, das gelingt - wenn es denn überhaupt gelingen kann. Ein Perpetuum Mobile könnte also auch er nicht bauen, wäre aber Weltmeister aller denkbaren Wettbewerbe. Und: Wer logisch nachweisen kann, daß selbst ein Halbgott versagen müßte, ist einigermaßen aus dem Schneider. Zumindest vor sich selbst.)
: So sehr alle Welt von Change Management spricht, könnte man vermuten, der Akt des Change Managements selbst sei ähnlich sicher wie die Konstruktion eines Flugzeugs, und wenn er mißlingt, sei es Murphy oder persönliche Unfähigkeit.
: Aber selbst die Hobbybastler von Flugzeugmodellen haben Faustformeln über beispielsweise die Lage von Schwer- und Auftriebsmittelpunkt, von Vortrieb und Auftriebsbeiwert. Die Profis haben die Aerodynamik und ausgefuchste Simulationen.
: Ein Blick des erfahrenen Hobbybastlers auf die Konstruktionszeichnung eines Flugzeugs, und schon würde er schwere Fehler erkennen.
: Aber wie kann derjenig, der per "Flurgrapschmethode" zum Change Manager erkoren wurde, schon schwere Fehler in seiner Aufgabenstellung erkennen? Und zwar lange bevor er zum Sündenbock erklärt wird? Wie kann er begründen, was sein Geschäftsführer tun muß, damit das Change Management zumindest mehr als Scheinerfolg haben kann?
: Mein subjektiver Eindruck: Kein Prozeß ist so quacksalberisch beschrieben wie der Prozeß des Change Managements selbst.
: "Erfolg = Qualität x Akzeptanz" heißt Jack Welch's Zauberformel für den erfolgreichen Change Manager. (So mancher Change Manager aus dem 7. Stock beantwortet die Forderung nach "Qualität" mit einer minutiösen Beschreibung der Soll-Prozesse, wundert sich über Kopfschütteln der Hallenbodenbewohner und verfeinert noch einmal.
: Zur Erfüllung der Forderung "Akzeptanz" erlebe ich mehrere Ansätze von Schmeicheleien über Gesundbeten und Feuerwerke bis hin zur innerbetrieblichen Bestechung und Mobbing der Kritiker.)
: Das Zauberhafte an Welch's Formel ist der Nimbus seiner Person - wo der Name fällt, verstummen manche Kritiker in Ehrfurcht.
: Das Dumme an ihr: Mangels kausaler Zusammenhänge ist sie als Anleitung zum Handeln ähnlich tauglich wie "Reiben sie ihren Talisman!" oder "Als Börsenspekulant haben sie garantiert Erfolg, wenn sie ihre Aktien stets einen Tag vor Kursmaximum verkaufen".
: Und da hängen Kapital und Arbeitsplätze dran! Sogar die Gesundheit von Personen!
Lieber Wolfgang und
liebe Forum Q-KollegInnen,
Ich kann's nicht für mich behalten: Rescheneder lässt grüssen (siehe Beiträge weiter unten im Forum). Wolfgang, wenn Sie nach dem Studium all dieser Bücher nicht schlauer sind als vorher, liegt es nicht unbedingt an Ihnen. Haben Sie Mut, stehen Sie zu Ihrer persönlichen Meinung: Wenn Sie überzeugt sind, dass alles Quark ist, ist es höchstwahrscheinlich Quark. Nicht alles, was zwischen zwei Buchdeckeln daherkommt, ist intelligent.
Gruss,
Michel Crevoisier




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  • Wolfgang Horn
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#3985 by Wolfgang Horn
Hallo zurück, lieber Frager,
: den Begriff "Change Management" kenn ich nur vom Hören.
: Wenn damit der Prozess der Prozessverbesserung gemeint ist, dann gibt es dafür doch schon den etablierten Begriff "Deming" bzw. PDCA. Wozu also noch ein englisches "Change Management" ???
Vermutlich, weil es auf die Entlassung der erfahrenen Manager hinaus läuft und auf deren Ersatz durch naive.
"Change Management" erlebe ich durchaus hier und da als eine Art Schichtwechsel. Der Manager wie "Verbrauchsmaterial" behandelt: "Ex und hopp".
Ein Schichtwechsel, der sogar zyklisch abläuft - allerdings immer mit neuen Leuten.
(Sorry, ich bin stinksauer. Nicht über Menschen, aber über den Dummfug, den wir alle kollektiv anstellen).
So, nun sachlicher.
Fakt ist: Die hohe Qualifizierung der Mitarbeiter hat die Voraussetzungen für erfolgreiches Führen drastisch verändert.
Wo gilt
"Die Kunst des Managements besteht ohnehin darin, mit weniger Wissen, als es die Mitarbeiter haben, diese zu führen." (Bernd Pischetsrieder)
da ist die Erfolgsära des tayloristischen Prinzips "Trennung von Kopf- und Handarbeit" vorbei.
Wer seine Mitarbeiter noch mit den alten Instrumenten (Führungs- und Motivationstechniken) führen will, der verstrickt sich im Gegeneinander ("Widerstand"), erntet rote Zahlen und findet sich dann auf dem Abstellgleis wieder.
So unheimlich das Führen von Menschen geworden ist, so viel attraktiver muß der Gedanke werden: "Führen wir doch keine Menschen. Laßt uns doch bloß die Organisation verändern. Einfach neue Vorschriften der Zusammenarbeit, und wer nicht wegen Arbeitsverweigerung gekündigt werden will, der gehorcht dann schon."
Im Prinzip ja. Die Organisationsentwicklung lebt wieder auf, das Change Management ist geboren.
Denken wir aber einen Schritt weiter. Denken wir an die hohe Qualifikation der Mitarbeiter. Daß wir deren engagiertes Mitdenken brauchen für wettbewerbsfähige Ergebnisse. Dann: Als "biologische Roboter" kann man diese Mitarbeiter so wenig einsetzen, wie man deren engagiertes Mitdenken braucht.
Deshalb müssen die Ansätze, Verhalten unter Umgehung der Menschen zu ändern, scheitern. "Organisationsentwicklung" ist davon betroffen wie auch eben "Change Management".
Eine Wissenschaft vom "Change Management" kenne ich auch gar nicht. In der könnte man dann schon auf den ersten Seiten lesen, was der Begriff "Change Management" bezeichnet und was nicht. Ähnlich, wie die Wissenschaft "Aerodynamik" sich selbst definiert und abgrenzt gegenüber der durchaus verwandten hydrologischen Strömungstechnik.
Einen Mangel an solchen Abgrenzungen und sauberen Definitionen interpretiere ich als Indiz, daß die Autoren ihr Geschäftsfeld möglichst weit offen haben wollen. So etwas nenne ich dann "Pseudo-Wissenschaft" - man will Glanz und Glaubwürdigkeit der Wissenschaft, aber ohne deren Lasten und Pflichten, sondern unter Bewahrung der Freiheiten, die Quacksalberei bietet.
In meiner Not angesichts der "Sturmflut der Managementmodewellen" bastele ich mir meine eigenen Definitionen, mein eigenes System von Begriffen. In diesem kommt Change Management gar nicht vor.
Sondern "Change Management",
"Prozeßmanagement", "Deming" - das nenne ich alles Bezeichnungen für Varianten ein- und derselben Aktion "Führen von Menschen". Ziel ist, eine Gesellschaft von Individuen veranlaßt zu haben, ihre Zusammenarbeit effizienter zu gestalten. Letztlich mit dem Ziel, Zukunft und Wachstum der Gesellschaft in der Konkurrenz zu sichern. Und damit auch die Zukunft der Arbeitsplätze und der Renditen.
(Erläuterung: Wer nur die Gewinne maximieren will, gar bloß kurzsichtig die Quartalsgewinne, der verliert die Sympathien derjenigen, die er eigentlich überzeugen will von einer besseren Zusammenarbeit. Er erlebt "Widerstand" ohne Ende, nur mal offener und mal subtiler. Und wenn seine persönlichen Auf- und Vortriebskräfte nicht ausreichen, dann verliert er erst Schwung und dann stürzt er ab.)
Ich vermute, Wettbewerbsfähigkeit mit hoch qualifizierten Mitarbeitern läßt sich langfristig (Monate, Jahre) nur steigern, wenn man das engagierte Mitdenken dieser Mitarbeiter gewonnen hat. Und wenn man gemeinsam gefunden hat, was wohl die beste Form der Zusammenarbeit ist.
Ob man diesen Prozeß dann in den Mantel der Methode PDCA kleidet oder in den einer anderen, das ist sekundär.
Wer ein Flugzeug sicher in die Luft und wieder auf den Boden bringen will, der muß bei der Konstruktion das natürliche Verhalten der dominierenden "Mitspieler" berücksichtigen: Der Luftpartikel.
Das muß auch, wer die Effizienz einer Gesellschaft steigern will.
An der "Aerodynamik für Menschen" arbeite ich ja gerade. Es ist schon abzusehen: Es wird alles viel simpler. Klarheit statt Irritation. Aber es wird auch klar, warum man Mitarbeiter nicht fernsteuern kann vom Golfplatz. Warum "Führen von Menschen" Knochenarbeit bedeutet.
Mein Stoßseufzer über das Leid im "Change Management" und den Ursachen ist ein Begleitsymptom dieser Arbeit.
Vermute, den Erfindern der Thermodynamik ging es nicht wesentlich anders.
Ciao
Wolfgang Horn



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  • Wolfgang Horn
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#3986 by Wolfgang Horn
Replied by Wolfgang Horn on topic "The Six Sigma Way"
Hallo zurück, Frank,
danke für den Tipp, freue ich mich über ein Six Sigma-Buch, das besser ist als die, die ich bisher gelesen habe.
Sobald ich es gelesen habe, eine Nacht drüber schlafen, dann melde ich mich.
Ciao
Wolfgang



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