Qualitätskenngrößen im Projektmanagement

Hallo liebe Q-Gemeinde,
kann es sein, dass Beiträge von Anfag der Woche fehlen??
Wie dem auch sein, dann schreibe ich nochmal.
Ich bin auf der Suche nach Kenngrößen um die Qualität von Projekten zu beurteilen. Hintergrund bzw. Auslöser meines Ansinnens ist, dass ich Anfang Nov. ein Projekt (mit Teilprj.) übernommen habe und einn fürchterliches Bauchgefühl habe.
Die klassischen Kenngrößen, die nach Abschluss eines Projekts anwendbar sind (Budget, Time, "Q") habe ich dabei eher nicht im Sinn. Ich befinde mich irgendwo (gefühlt) zwischen der Projektplanungsphase und der Durchführungsphase und suche einen Weg als Frühindikator feststellen/nachweisen zu können, dass der Zustand meinem Bauchgefühl entspricht - oder auch nicht.
Im ersten Ansatz könnten das für mich auch weiche Faktoren sein, die dann - mit einer subjektive Färbung - bewertet werden.
Gibt es in diesem Bereich jemand, der Erfahrungen hat? Perfekt wären dann noch Kenngrößen, die durch Messgrößen nach Abschluss des Projekts "sich bestätigt haben."
Ich hoffe auf viele Diskussionsbeiträge und Ideen.
Grüße und Dank im Voraus Hartmut

Hallo zurück, Herr Giehl,

_Über 70\% aller Change-Projekte scheitern an Soft-Fact-Risiken!“ (Entschuldigung eines Change Managers)
Droht das auch Ihnen? Ja, jedem Projektmanager heute.
Sie wollen das vermeiden, vorbeugen. Logisch. Sie wollen besser sein als diejenigen, mit denen Sie verglichen werden, und Sie wollen das "besser" auch messen und dokumentieren.

Zur Voraberkennung und Früherkennung der Ursachen von Soft-Fact-Risiken schlage ich Ihnen die "Soft-Fact-FMEA" vor. Entwickelt aus der Sanierung eines 100Mio$-Anlagenprojekts, eine Sanierung nicht nach Methode, sondern "nach Gefühl".
Erste Phase der Entwicklung war die Analyse des Wie der "Erkrankung des Projektteams" und seiner "Heilung".
Der Durchbruch war die Modellierung des Mysteriums "Teamgeist" als rationaler Prozeß. (Die Unternehmenskultur ist dessen "großer Bruder".)
Kulturlogik: Die Logik der naturgesetzlichen Wechselwirkungen zwischen der Kultur einer Gesellschaft, ihrem Verhalten, ihrer Produktivität und Beweglichkeit.
Jetzt spüren wir ihn nicht nur, jetzt wissen wir auch, wie er funktioniert. Jetzt spüren wir nicht nur, wo es im Getriebe der Zusammenarbeit "kracht", sondern verstehen auch die Ursache. (Und die ist nie die Bösartigkeit einer Person, sondern Kulturdefekte hetzen gerade die Engagiertesten gegeneinander.)
Wir können viele solcher Ursachen sogar in der Planungsphase erkennen, noch bevor die Mitglieder des Teams bestimmt sind!

Sie fragen nach einer Qualitätskenngröße für Projekte, die auch die Soft Facts einschließt.
Aus dem Prozeßmodell des Teamgeistes ergeben sich dazu
a) die "Kulturbelastung": Sind die notwendigen Voraussetzungen für einen intakten Teamgeist gegeben, wie ihn ein Team haben muß, das ein Abenteuer angeht, überdurchschnittlich produktiv ist und auch noch unbekannte Risiken frohgemut durchstehen kann? Die Ergebnisse könnten die Notwendigkeit eines Umbaus in der Aubauorganisation begründen, daher eilig.
b) die Teamgeist-Qualität. Diese ist aber akademisch, handlicher ist die Qualität der Teambesprechungen - wie effizient verlief die Entscheidung, wurde das Entschiedene dann auch umgesetzt im Miteinander, traten "Störtruppen" auf oder mußte die Entscheidung wiederholt werden?
"Erfolgreich ist der Mensch, wenn er bei 100 Entscheidungen 51mal das Richtige trifft." (John Pierpont Morgan, der Banker, der die General Electric formte)
Auch für Projektteams gilt: Welches Team die richtigen Entscheidungen zügiger treffender fällt, das hat größere Aussichten auf Erfolg.
Darauf läuft das Ganze mit Teamgeist und Kulturlogik hinaus - das Projektteam als Ganzes entscheidet die richtigen Fragen treffender, und zwar so, daß die Entscheidungen auch zügig umgesetzt werden.

Herr Giehl, Danke für Ihre Email, sie lesen und hören von mir.

mfg
Wolfgang Horn