Prozeßmanagment: Wer koordiniert die Prozeßverantwortlichen?

  • Wolfgang Horn
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#4552 by Wolfgang Horn
Hallo, Leidgeplagte,
mal etwas zum Leid anderer Professionen, von dem der QMB aber einiges mitbekommen sollte.
Ich beobachte, wie Unternehmen "Prozeßorientierung" einführen. Wie sie Prozeß-Owner ernennen, beispielsweise für Projektmanagement, Lean Management, Risikomanagement, Wissensmanagement...
Ich beobachte, wie frischgebackene Prozeßowner ihre Prozesse in Handbücher gießen, die meisten diktatorisch, nur wenige im Miteinander mit den Wertschaffenden, beispielsweise im KVP-Zirkel.
Ich beobachte ferner, wie die Wertschaffenden die Widersprüche zwischen den Prozessen auszubaden haben.
Ich vermisse die Konzepte zur Planung der Planer, zur Koordination und Abstimmung der Prozesse. Zwei Prozesse können jeder für sich gern "best practice" sein, gemeinsam sich gegenseitig aber ziemlich blockieren.
Als Worst Case sehe ich, was wir im Maßstab einer Volkswirtschaft an der DDR beobachteten: Die totale Verplanung - und wie die Notwendigkeiten der Koordination der Planung eine gigantische Planungsbürokratie hervor brachten, der Garant der betonblockartigen Flexibilität.
Das will das Prozeßmanagement doch sicher nicht. Aber die Papiere zum Thema, die mir bisher untergekommen sind, bejubeln nur die Vorteile des Prozeßmanagements.
Gibt's wenigstens ein Papier, das die andere Seite der Medaille beleuchtet?
Ciao
Wolfgang Horn



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  • Wolfgang Horn
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#4571 by Wolfgang Horn
Hallo, Freunde,
bei meiner Frage am 24.06. war ich ja noch etwas unsicher, ob ich mich nicht zum Narren mache mit einer Frage, auf die einer antwortet: "Aber das ist doch gar keine, das wird doch schon längst so gemacht...."
Aber mir scheint, ich bin da mal wieder auf ein Problem gestoßen, daß als solches noch gar nicht diskutiert wird.
Möglicherweise, weil man die Symptome zwar erlebt, aber Unbeteiligte oder Wehrlose zu den Verursachern der Symptome erklärt.
_Aufklärung: Die Vernunft macht immer heller, in welchem Dunkel wir leben.“ (Ludwig Marcuse)
Wolfgang Horn



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  • Vivian
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#4572 by Vivian
Hallo Wolfgang,
eine offizielle Antwort.
Das angerissene Thema ist alles andere als einfach. Prozesse überschneiden Hierarchiegrenzen - dort beginnt das ganze Dilemma des Prozessmanagements.
Hier rüsten die Führungskräfte die Waffen hoch und zementieren Schnittstellen - "Achtung Schnittstelle - hier beginnt mein (Be)reich."
Vom Hierarchiedenken zum Prozessdenken ist es eben ein weiter Weg. Der arme Projektleiter (meist eine Ebene tiefer angesiedelt = Wertschaffender) der ein abteilungsübergreifendes Projekt realisieren muss, jumpt zwischen den Befindlichkeiten seiner projektspezifischen übergeodneten Abteilungsleiter hin und her. Dabei muss er sich von jedem seiner beliebig vielen Herren das OK zu den jeweiligen Projektinhalten einholen.
Die Kommunikationswege sind meist düster.
1. Weg
Projektleiter - Abteilungsleiter a bis ....z
2. Weg
Abteilungsleiter a - Abteilungsleiter b ...z und das noch überkreuzend
Wo ist da der Prozess geblieben?
Im Projektmanagement sollte üblicherweise ein Lenkungsausschuss oder ein Projektkoordinator eingesetzt werden - das weiß theoretisch jeder von uns. Wie sieht die Realität aus?
Unsere Projektleiter jonglieren (mit D) das Projekt irgendwie durch die Hierarchieebenen hindurch.
Gegenwärtig sehe ich unternehmensspezifisch nur die Chance, für jeden Prozess einen Eigentümer festzulegen und zu ganz klar zu definieren, wer wen mit einzubeziehen und zu informieren hat. Wer welche Rechte innerhalb eines konkreten Projektes hat. Das hat auch etwas von Zement.

Gruß

Vivian

PS.: Die Umsetzungsprobleme sind bekannt




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  • Wolfgang Horn
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#4575 by Wolfgang Horn
Hallo zurück, Vivian,
das, was Sie beschreiben, das erlebe ich auch so. Mehrfach. Da ist nicht nur eine Karriere vorzeitig zu Ende gegangen. Ich leide mit, diese Probleme ärgern mich.
Durch meine kulturlogische Brille gesehen, erkenne ich, das kann gar nicht anders sein:
1.) Solange für ein Unternehmen nichts wichtiger ist als dessen Zukunft, solange es dafür vor Allem überdurchschnittliche Resultate braucht, so sehr ist die "Mutter aller Hierarchien", die der Resultatverantwortung. Das ist die allerallerwichtigste. Alles andere muß der Resultatverantwortung nachgeordnet werden.
2.) Qualitätsmanagement und ähnliche Aufgaben funktionieren wunderbar, wenn der Resultatverantwortliche beraten wird - aber sowohl die Übersicht, als auch das letzte Wort behält.
3.) Ernste Schäden an der Produktivität sind die zwangsläufige Folge, wenn das letzte Wort einer Person gegeben wird, die es letztlich nicht im Sinne bestmöglicher Ergebnisse spricht, sondern im Interesse anderer Dinge. Ganz zu schweigen, wenn das Durcheinander der Verantwortlichkeiten die Übersicht nimmt.
Sekundär ist die Frage, ob diese Hierarchie sich entlang der Wertschöpfungsprozesse ausrichtet ("projektorientiert") oder entlang der fachspezifischen Tätigkeiten darin ("fachorientiert" wie Vertrieb-Entwicklung-Produktion-Montage-Service).
In dem, was ich den Jubelberichten über Prozeßmanagement gelesen habe, ist diese Problematik aber nicht beschrieben, geschweige denn, daß Maßnahmen zur Überwindung gegeben werden, "(geschweige denn) zum Quadrat", daß die auch noch plausibel wären. Es sind durchaus viele Hinweise zu lesen, wie man den "Widerstand" der "Linienfürsten" brechen und überwinden könne.
Mir scheint, die wichtigste Zutat zu einer neuen Managementmodewelle ist
* Erstens Ignoranz eines wesentlichen kausalen Zusammenhangs. In der Technik vielleicht die Ignoranz des ersten Hauptsatzes der Thermodynamik, um dann das Konzept eines Perpetuum mobile verkaufen zu können. Der Traum vom Wissensmanagement beruht auf der irrigen Annahme, Menschen seien leicht zu bewegen zum Verzicht auf die persönlichen Vorteile eines exklusiven Vorsprungs an Wissen. Dieses Irrtums wegen hält sich die Flut der Erfolgsmeldungen in so engen Grenzen.
* Zweitens ein Satz kollektiver Scheuklappen, damit ja keiner auf die Idee kommt, diesen Schwachpunkt zu sehen, dessen Ignoranz die Träume erst in den Himmel schießen läßt.
Wenn alle meine Bekannten und mit der Sache vertrauten, durchaus darunter leiden und auch keine Hilfe wissen, vielleicht gibt's hier im Forum jemanden, war mein Gedanke.
Aber jetzt sieht es eher so aus, daß ich schon wieder ein Thema habe, dessen Aufklärung bitter notwendig ist. Damit der Einzelne, der etwas tun will, und der mit "mit meinem gesunden Menschenverstand meine ich..." anfängt, auch Argumente nachschieben kann, die niemand vom Tisch wischen kann.
: Das angerissene Thema ist alles andere als einfach. Prozesse überschneiden Hierarchiegrenzen - dort beginnt das ganze Dilemma des Prozessmanagements.
Eben.
: Vom Hierarchiedenken zum Prozessdenken ist es eben ein weiter Weg.
Tja, im Moment habe ich "begründete Zweifel", ob das Ziel überhaupt realistisch ist, ob es am Hallenboden überhaupt funktionieren kann. Geschweige denn, auch noch produktiver sein kann als das, was es ersetzen soll.
Ich fürchte, die Erfinder des Prozeßmanagements haben dünnbrettbohrerhaft nicht weit genug gedacht.
"Der arme Projektleiter... jumpt zwischen den Befindlichkeiten seiner projektspezifischen übergeodneten Abteilungsleiter hin und her. Dabei muss er sich von jedem seiner beliebig vielen Herren das OK zu den jeweiligen Projektinhalten einholen."
Ein in Behörden als "Mitzeichnungsgang" bekanntes und von Engagierten gefürchtetes Mittel, Maßnahmen im Treibsand zu stoppen.
Wer besonders engagiert ist, ruft dann "Basta!", und ist der gordische Kabelwust dann durchhauen, zischen die Funken und ersterben die Maschinen, dann muß man sich halt retten mit "wo gehobelt wird, da fallen halt Späne".
Erstaunlich, wie geduldig die Arbeitnehmer diese systematische Vernichtung von Kapital und Arbeitsplätzen tolerieren.
: Im Projektmanagement sollte üblicherweise ein Lenkungsausschuss oder ein Projektkoordinator eingesetzt werden - das weiß theoretisch jeder von uns. Wie sieht die Realität aus?
Wenn dieser richtig organisiert ist, dann funktioniert er auch. Das kenne ich aus meinem eigenen Projektgeschäft. "Richtig" organisiert bedeutet aber, daß die Verantwortlichkeiten auf den Schultern sitzen und nicht zwischen den Stühlen. Und so groß das Gegeneinander, so notwendig die Suche nach sicheren Stühlen, so notwendig das Finden einer Organisation, in der die Schuld ewig hin und her geschoben werden kann.
: Gegenwärtig sehe ich unternehmensspezifisch nur die Chance, für jeden Prozess einen Eigentümer festzulegen
Das kann funktionieren, wenn der "Eigentümer" gar keiner ist und schon gar keine Verantwortung hat. Sondern wenn er nur der "Kümmerer" ist, der mit den Leuten zusammen den besten Prozeß, z.B. ein Angebotsprozeß, erst mal aufnimmt, beschreibt, dann zur Nachahmung vorstellt - und die KVP-Sitzungen leitet, in denen der Prozeß verbessert wird.
Ciao
Wolfgang



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  • Frank Hergt
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#4580 by Frank Hergt
Hallo Wolfgan, hallo Vivian!
Habe hier gerade eh' wieder Depresse, kann ich auch Euch beiden antworten, anstatt zu arbeiten.
Ich habe als Vorgehensweise für Prozeßmanagement gelernt, daß man zunächst feststellt, was überhaupt die Prozesse sind (nicht auf Neudeutsch: Wie Waren und Informationen wirklich(!) durch das Unternehmen laufen). Dann versucht man, die real existierende Unternehmensstruktur an die real existierenden Abläufe anzupassen und dabei möglichst viel (echte!) Verantwortung nach unten zu delegieren, um folgendes zu erreichen:
- Wenig Übergaben, ein Vorgang wird (ideal) von einer Mitarbeiterin von Anfang bis Ende bearbeitet.
- Keine Autoritätskonflikte: Mein offizieller Vorgesetzter ist wirklich auch der, der meine Arbeitsinhalte regelt. Damit enfällt die klassische Situation, daß drei Projektleiter und ein echter Chef an einem Sachbearbeiter zerren.
Damit sind die Prozeßverantwortlichen die, in deren offiziellem Hoheitsgebiet der Prozeß auch läuft, und die alle notwendigen Mittel in der Hand haben.
Als nächste verlange ich von ihnen aussagefähige (!) Kennzahlen zu ihren Prozessen, und daß sie dieselben laufend verbessern.
Mir bekannte reale Probleme dabei:
1. Beim Umbau versucht jeder, sein Pöstchen zu retten. Deshalb ist m.E. in dieser Phase eine gewisse Brutalität seitens der Geschäftsführung notwendig.
2. Flaschen bleiben Flaschen, egal wie man sie stapelt. Von jedem Posten mit Personalverantwortung muß ich sie, organisationsunabhängig, entfernen.
3. Schnittstellen: Gibt es natürlich immer noch und sind die klassischen Punkte, an denen es harzt. Deshalb gehören sie sorgfältig beschrieben (wer muß was bringen). Gleichzeit muß bei allen Beteiligten der Wille vorhanden sein, ein Stück weiter zu gehen, als in der Beschreibung steht. Ansonsten siehe Punkt 2.
Es versteht sich, daß alle diese Überlegungen erst ab einer gewissen Unternehmensgröße sinnvoll sind. Daß man auch unter der Überschrift "Prozeßmanagement" grauenhaften Unfug anstellen kann, versteht sich von selbst. Das gilt aber für jede Überschrift und entwerten meiner Meinung nach nicht prinzipiell die Denke, die ursprünglich dahinter steht.
PS für Wolfgang: Nein, das Ganze widerspricht auch nicht der Kulturlogik. Eine sinnvolle (= im Alltag praktische) Organisation und saubere Kennzahlen sind einfach Werkzeuge, die helfen, ein Unternehmen gut zu führen. Um es mit Dir zu sagen: Ohne Verständnis von Strömungslehre kann ich kein Flugzeug bauen. Das heißt aber noch nicht, daß die Nietzange dabei überflüsig ist!



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  • Vivian
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#4582 by Vivian
Hallo Frank,
Bis hierher vollstes Einverständnis. Suche gerade Chef, der genau so arbeitet oder zumindest dieses Vorgehen als zielführend akzeptiert.

: Mir bekannte reale Probleme dabei:
: 1. Beim Umbau versucht jeder, sein Pöstchen zu retten. Deshalb ist m.E. in dieser Phase eine gewisse Brutalität seitens der Geschäftsführung notwendig.
*Da haben wir es wieder - bei der GL liegt der Knackpunkt. Prozessorientierung erfordert Umbau und damit vollste die Unterstützung und Akzeptanz der GL. Wenn die Unterstützung und die nötige Brutalität bei der Umsetzung fehlt ...... und Tschüss QMB.
: 2. Flaschen bleiben Flaschen, egal wie man sie stapelt. Von jedem Posten mit Personalverantwortung muß ich sie, organisationsunabhängig, entfernen.
* Wenn ich nur dürfte ..... hast du die Befugnis so frei zu agieren?

: 3. Schnittstellen: Gibt es natürlich immer noch und sind die klassischen Punkte, an denen es harzt. Deshalb gehören sie sorgfältig beschrieben (wer muß was bringen). Gleichzeit muß bei allen Beteiligten der Wille vorhanden sein, ein Stück weiter zu gehen, als in der Beschreibung steht. Ansonsten siehe Punkt 2.
* Welche sind deiner Meinung nach die klassischen Punkte an denen es harzt? Meine Prozesse scheitern momentan an der Harzstelle GL - patriarchischer Führunsstil. Von anderen QMlern höre ich, dass sie regelmäßig am Controllingbereich scheitern.
: Es versteht sich, daß alle diese Überlegungen erst ab einer gewissen Unternehmensgröße sinnvoll sind.
* Welche Größe soll sinnvoll sein? Deine Annahme ist ein Trugschluss. Diese Überlegungen sind für beinahe jede Unternehmensgröße sinnvoll. Wir sind noch ziemlich klein. Es ist unglaublich, welches Chaos wenige Führungskräfte und Mitarbeiter anrichten können - neuen Mitarbeitern kann kein Mensch erklären, wie wir eigentlich zu unserem Arbeitsergebnis kommen und wie unsere Prozesse schlüssig organisiert sind. Anarchie soll auch ein Führungsstil sein!?
Die GL war bisher der Überzeugung, dass sich derartige Betrachtungen bei der Firmengröße nicht lohnen. Derzeit gestaltet sich das Unternehmen als äußerst ineffizient, kaum mehr steuerbar.

Gruß
Vivian


Mein Gott - auf welchem QM-Niveau arbeite ich eigentlich bei meinem AG? Ich sollte bald einen neuen AG finden sonst verliere ich noch allen Glauben an das Funktionieren des QM und halte meine negativen Erfahrungen noch für den Normalzustand in deutschen Firmen.




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