Audit Fragenkatalog

Hallo Vivian,
tja, da sprichst ein generelles Problem der Entwicklung an. Es ist aber nur sehr schwer darzustellen.
Was allerdings ganz klar aus der Schulung "Human Factor" (Luftfahrt FAR/JAR 145 -> Certifying staff)
hervorgeht ist, dass 75\% aller Produktprobleme in der Planung und Entwicklung entstehen.
Leider werden die Ressourcen meist erst zum Ende hin zur Verfügung gestellt, wenn es brennt.
Ein sauberes Projektmanagement (Ermittlung aller nötigen Erwartungen und Ressourcen, Riskmanagement Plan, etc.)
würde dem stark entgegenwirken. Doch leider zeigt meine persönliche Erfahrung, dass es zu oft am
Verständnis für die Entwicklung mangelt.
Die Tatsache, dass nur ein gut entwickeltes Produkt (Erwartungen erfüllt) der Firma von Nutzen ist
(Aufträge->Produktion->Verkauf=>Gewinn), ist gar nicht so einfach zu vermitteln, wie man denken mag. :o(
Wieder einmal ein paar Gedanken.
Grüssle
Felde

Hallo Florian, hallo Felde,
Ich danke für eure Ideen. Eigentlich hatte ich ganz ähnliche Gedanken. Leider wird es mir wohl nicht möglich sein, auch nur Ansätze bei meinem AG umzusetzen. Wenigstens habe ich etwas Bestätigung erhalten, dass meine Gedanken nicht utopisch sind - manchmal braucht man dass.
Eine eindeutige Messung der Prozesse gestaltet sich äußerst schwierig. Bei einer hochdynamischen und vor allem individualisierten Arbeit, bietet die Kennzahl immer wieder subjektiv beeinflusste Angriffspunkte.
Wir machen immer die gleichen Fehler. Ich bin davon überzeugt, dass die meisten Fehler und Schwierigkeiten in der Projektrealisierung bereits in der Planungsphase entstehen. Lösungsansätze für Neuentwicklungen werden bereits vor Angebotsabgabe unzureichend durchdacht. Bekommen wir den Auftrag, wird ohne Puffer geplant - natürlich haben wir keine Chance, wenn plötzlich Unwägbarkeiten auftreten.
Unser _Projektmanagement“ ist alles andere als sauber. Es nützt mir jedoch wenig, wenn ich das Problem erkannt habe und nicht unsere GL.
Eigentlich suche ich nach Möglichkeiten, wie ich meiner GL die Spezifik des Entwicklungsgeschäftes möglichst mit harten Fakten vermitteln kann, um endlich in der Praxis einen Verbesserungsprozess starten zu können. Die Crux ist ja tatsächlich, ich darf keinen Verbesserungsprozess starten, weil dieser unter ungünstigen Umständen vielleicht nichts bringt. Also bleibt mir nichts anderes übrig, als die harten Fakten extern zu suchen und mit Erfahrungen anderer erfolgreicherer Unternehmen zu argumentieren.
*****Warum weiss ich nicht, ich weiss aber auch nicht warum die Japaner so arbeiten können und wir Europäer nicht!
Ich kenne leider keine Japaner. Ganz besonders uns Deutschen fehlt wohl das Talent für Visionen, Vorstellungskraft und der Mut zum Risiko, auch mal eine Schlappe einstecken oder keinen 100\%igen Erfolg zu erreichen zu können. Mir fällt die Firma leider gerade nicht ein - eine Firma hat den Fehler des Monats eingeführt und hat öffentlich die Ursachen analysiert und Maßnahmen festgelegt. Der Fehler wurde regelrecht publiziert. Die Masse der deutschen Gewinner-Rasse zieht sich gesenkten Hauptes unter den Schreibtisch zurück und hofft, dass sie keiner findet.
Meiner GL fehlt die Vorstellungskraft, dass etwas funktionieren kann, obwohl man es nicht im Vorfeld berechnen oder schwarz auf weiß beweisen kann. Zudem fehlt ihr wohl die soziale Kompetenz (schöner Sammelbegriff), dass Menschen eben nicht wie Maschinen funktionieren, dass sie Zeit zum Lernen, Denken oder manchmal auch Spinnen (anderes Wort für Brainstorming) brauchen.
Ihr berichtet beide unabhängig, dass Defizite im Verständnis für Entwicklungsprozesse gibt. Wie geht ihr in der Praxis mit den Verständnisproblemen um? Welche Erfahrungen habt ihr mit der Senisbilisierung von Führungskräften?
Immer wenn ich meine, meine Argumentation wäre plausibel, scheitere ich am mangelhaftem Vermögen der GL sich in die Situation der Mitarbeiter zu versetzen und entsprechende Ursachen und Wirkungen abschätzen zu können. Meine hellseherischen Fähigkeiten und der Eintritt des vorausgesagten Ereignisses reichen als Beweis häufig nicht aus.

Schöne Grüße

Hallo Vivian
Versuche doch einmal der GL zu erklären, dass ein Unternehmen wie ein Organismus und nicht wie eine Maschine funktioniert.
Würde sich der Organismus nicht andauernd erneuern und gegen aufkommende Viren kämpfen, würde er sterben. Dasselbe gilt auch für Unternehmen. Jede Möglichkeit, in euren Prozessen Streuung aufkommen zu lassen, benötigt adäquate Gegenmittel, um die "Viren" bekämpfen zu können.
Normalerweise ist es so, dass die Streuung vor allem durch Eingaben hereingetragen werden. Die Kundenangaben sind zu ungenau oder ändern dauernd, das Projektvorgehen ist bei jedem Mitarbeiter anders, es werden keine Formulare und Checklisten verwendet, das Projektziel ist nicht klar festgelegt, usw.
Durch Eingaben eingebrachte Streuung wird nun in den eigenen Prozessen noch verstärkt und es benötigt grossen Aufwand nicht aus dem Ruder zu laufen. Die erste Virenabwehr ist also das Verhindern der Streuung von aussen. Wie kann das Projekt aufgebaut werden, dass dies sichergestellt werden kann? Welche Massnahmen verhindern das Eindringen von Streuung? Die nächste Frage ist dann, wie kann im System vorhandene Streuung reduziert werden?
Erkläre doch Deinen Chefs einmal das Kinderspiel, indem sich jeder im Kreis herum in das Ohr flüstert. Ein kleiner Satz ist schon nach ein paar "Übertragungen" nicht mehr derselbe, das geschieht auch mit schlecht geführten Projekten. Ein paar Forlmulare an den rechten Stellen können viele falsche Übertragungen verhindern.
Also Vivian, wer solch einfache Zusammenhänge nicht versteht, hat ein grundlegendes Problem. Und ich bleibe dabei, dass jeder Prozess gemessen werden kann. Natürlich wirst Du lange brauchen, bis die Prozesse stabil laufen und damit eine saubere Kennzahl liefern.
Es ist ja so einfach ein paar Projektleiter zu bestimmen und denen in Zukunft immer alles in die Schuhe zu schieben. Nur dem Unternehmen hilft es nicht weiter.
Gib nicht auf! Deine Leitung kann nur provitieren von Deinen Vorstellungen.
Freundliche Grüsse
Florian Padrutt
PS: Mehr zum Vergleich mit Viren hier=> www.deming.ch/d_index.htm


qm-online.ch

Hallo Vivian,
ich kämpfe derzeit auch gegen dieses Problem an.
Wir sind gerade dabei die Prozesse in unserer Entwicklung zu visualisieren. Dies soll uns helfen
eine gemeinsame Basis zu finden mit der dann Optimierungen und "Verfehlungen" ersichtlich werden.
Zudem kann man dann auch Kennzahlen einführen um die Prozesse zu beurteilen.
Störfaktoren, die bisher nicht richtig zu fassen sind (Änderungen von Anforderungen, etc.) können dann
quantifiziert werden und ins Verhältnis zum Projektergebnis gesetzt werden.
Sprich, man sollte dann sehen, dass viele (späte) Änderungen auch höhere Projektkosten, spätere
Liefertermine oder Funktionsreduzierung mit sich bringen.
Mit diesen Fakten hoffe ich auch den "Nichtentwicklern" aufzeigen zu können, dass es sich lohnt im Prozess besser zu werden.
Just thoughts.
Grüssle
Felde

Hallo Florian,
****ich glaube, mir ist nicht mehr zu helfen. Du hast mir mein Wochenende "verdorben".
Die Virusanalogie von Tribus ist ganz simpel und doch für viele altgediente oder zu schnell nach oben katapultierte Manager zu kompliziert. Für die heutige Managementwelt klingen die Regeln und Maßnahmen wohl zu simpel, um das in Aussicht gestellte Ergebnis zu erreichen.
*****Ich habe von meiner GL nie wahrhaft die Befugnis erhalten am System zu arbeiten. Es wird ohne Unterlass versucht, mich in das System hineinzupressen. Meine Ansätze: "Denkt doch einfach einmal anders und versucht diesen oder jenen Prozess von außen zu betrachten und zu bewerten oder es gibt andere Unternehmen, die unsere Probleme bereits gelöst haben oder es gibt EDV-Systeme, die uns die Arbeit zu großen Teilen abnehmen können; funktioniert einfach nicht.
*****Ich suche die Ursachen derzeit in den menschlichen Aspekten. Es geht mir in meinem "Mikrokosmos" so wie Pasteur. Das Unternehmen war bis jetzt für die Bedürfnisse der GL erfolgreich genug. Ich komme mit der kühnen Behauptung und meinem betriebswirtschaftlichen und QM-Wissen und sage, auf Dauer funktioniert die Strategie nicht mehr. Leider hat die GL den innigen Kontakt zu den Mitarbeitern, zum Prozess verloren, um die eindeutigen Indizien überhaupt wahrzunehmen. Die Kunden werden munter, die Signale an unsere Mitarbeiter werden von der GL ignoriert bis völlig fehlinterpretiert. "Warum soll ich mir die Hände waschen ..... dass schmutzige Hände dem Patienten schaden, ist nicht eindeutig bewiesen oder bitte überzeugen sie mich doch" Wobei der letzte Halbsatz die Legitimation für blinde Sturheit in sich birgt: "Wenn ich nicht überzeugt werden will, wird das auch niemandem gelingen."
: Versuche doch einmal der GL zu erklären, dass ein Unternehmen wie ein Organismus und nicht wie eine Maschine funktioniert.
**** Das habe ich bereits zig Mal versucht. Ich habe versucht, meiner GL klar zu machen, dass unsere wichtigsten "Produktionsfaktoren" Menschen sind. Menschen arbeiten nun einmal nicht wie Maschinen. Warum sollten sie auch? Meine GL steht auf dem Standpunkt, ich werfe heute eine Anweisung heraus und morgen funktionieren die Mitarbeiter danach und damit funktioniert auch unser Prozess. Meine GL ist immer wieder naiv erstaunt, dass die Realität dramatisch anders ausschaut. Aber selbst dieses immer wiederkehrende Erstaunen löst keine angemessene Reaktion aus: "Hier stimmt doch etwas an meinen Ansichten nicht ...."
*****Die hohe Variabilität wird uns noch den Kopf kosten. Variabilität wird bei uns eindeutig als Flexibilität umdefiniert - gleich ob es sich um ein Produkt oder einen Prozess handelt. Jede Ausnahme im Prozess, die uns ehr behindert als nützt = Flexibilität - ein völlig falsches Dienstleistungsverständnis.

: Normalerweise ist es so, dass die Streuung vor allem durch Eingaben hereingetragen werden. Die Kundenangaben sind zu ungenau oder ändern dauernd, das Projektvorgehen ist bei jedem Mitarbeiter anders, es werden keine Formulare und Checklisten verwendet, das Projektziel ist nicht klar festgelegt, usw.
: Durch Eingaben eingebrachte Streuung wird nun in den eigenen Prozessen noch verstärkt und es benötigt grossen Aufwand nicht aus dem Ruder zu laufen. Die erste Virenabwehr ist also das Verhindern der Streuung von aussen. Wie kann das Projekt aufgebaut werden, dass dies sichergestellt werden kann? Welche Massnahmen verhindern das Eindringen von Streuung? Die nächste Frage ist dann, wie kann im System vorhandene Streuung reduziert werden?
****Die Streuung von Eingaben sind in unserem Geschäft tatsächlich äußerst schwer zu beherrschen. In der Entwicklung gehört die Änderung von Anforderungen zum Geschäft, allerdings sollten wir versuchen, uns diese erschwerten Bedingungen wenigstens bezahlen zu lassen. Wenn der Kunde als absoluter König behandelt wird, benimmt er sich auch so. Er nimmt sich jegliche Freiheit und kennt keine Grenzen seiner Anforderungen ohne dafür eine Gegenleistung zu erbringen, sprich die Leistung zu bezahlen. Das Thema ist sicher kontrovers.
**** Interne Streuungseffekte darf ich nicht messen, "man" hat wohl Angst vor den Resultaten. Wenn ich meine Arbeit betrachte, werden durch die GL ständig neue Variationen in den Prozess getragen, beinahme wöchentlich. Ich schreibe Änderungs-Revisionen im Akkord. Es gelten ständig neue Bedingungen, wer soll sich als Mitarbeiter noch zurechtfinden? Die Ursache wird jedoch wiederum nicht erkannt - das Mensch-Maschine-Problem.

: Erkläre doch Deinen Chefs einmal das Kinderspiel, indem sich jeder im Kreis herum in das Ohr flüstert. Ein kleiner Satz ist schon nach ein paar "Übertragungen" nicht mehr derselbe, das geschieht auch mit schlecht geführten Projekten. Ein paar Forlmulare an den rechten Stellen können viele falsche Übertragungen verhindern.
**** Hab ich auch schon versucht - nach Meinung meiner GL liegt dies an der fehlerhaften Übermittlung. Der Fehler liegt beim Sender, er hat undeutlich gesprochen - und beim Empfänger, dieser hat nicht richtig zugehört. Das mag schon richtig sein, aber das liegt wohl in der Natur des Menschen, welche ich einfach akzeptieren und Hilfestellung/Werkzeuge geben muss.
Wir haben wohl ein grundsätzliches Problem. Ich richte mein Interesse derzeit darauf, wie lange ein Unternehmen mit unserer Charakteristik in einem hochdynamischen Markt bestehen kann. Die Indizien zeigen, dass wir wohl ehr nicht bestehen. Wie lange wir uns noch über Wasser halten werden, kann ich derzeit mangels Daten nicht prognostizieren. Ist doch auch ein interessantes Hobby - oder? Ich kann nur dazulernen.
: Es ist ja so einfach ein paar Projektleiter zu bestimmen und denen in Zukunft immer alles in die Schuhe zu schieben. Nur dem Unternehmen hilft es nicht weiter.
*****Aber ich kann zumindest auf den ersten Blick, Verantwortung zu verlagern. Ich kann mir nichts bequemeres vorstellen.

Viele schöne Grüße

Vivian

Hallo Vivian
Das Wochenende verderben wollte ich Dir nicht. Es freut mich wirklich, dass Du den Bericht gelesen hast. Mir hat er, als ich ihn das erste mal gelesen habe, sehr viel gebracht.
Du darfts mich nicht falsch verstehen, mir ist absolut klar in welcher Situation Du bist, aber nichts desto trotz kann ich nicht aufhören Dir Tips für Deine Leitung zu geben.
Gehen wir davon aus, dass es wirklich nur an den Mitarbeitern liegt, die senden und empfangen, wie gut die Projektabwicklung funktioniert. Warum darf man diesen keine Unterstützung bieten? Dir muss ich ja nicht erklären, dass Ampeln an der Kreuzung stehen, obwohl ich mit eigenen Augen sehe, ob jemand kommt. Anscheinend haben diese Werkzeuge bewiesen, dass sie Leben retten, obwohl jeder selber Augen hat.
Meinen Kunden versuche ich immer klar zu machen, dass sie das Geld verlieren und nicht der Mitarbeiter (Familienunternehmen sehen das irgendwie besser ein!). Schlecht gestaltete Systeme verursachen um Potenzen höhere Kosten, als gut organisierte Firmen. Das kann der Bonus, der beim Mitarbeiter wegfällt, nicht mehr wettmachen.
Es braucht einen gehörigen Schuss von gestörter Wahrnehmung, um nicht sehen zu können, dass dieses Verhalten viel Geld kostet. Eigentlich ist es ja auch gemein, die meisten Manager werden ohne einen Hauch einer Ahnung in Führungspostionen gehoben. Auch die Leitung besteht aus (überforderten) Menschen, welche sich wie jeder andere im Kreise drehen, wenn sie nicht weiter wissen. Warum gibt es QM-ler und warum wird QM nicht in den Führungsschulen gelehrt. Wir haben schon ein grösseres Problem als nur "Deine" Leitung.
Meiner Meinung nach gehen wir in ganz Europa den Bach hinunter. Keiner merkt, dass wir statt ISO und EFQM die richtigen Dinge lernen und umsetzen sollten. Unsere Führer können auch nichts für ihre Unwissenheit. Das während dem Studium anerzogegene elitäte Denken verhndert dann noch weiteres Lernen (scherzmode an: sowieso nicht von einem QMB, und dazu noch eine Frau:-)).
Lass Dich nicht entmutigen, die Fähigen sind sowieso schon eine abnhemende Rasse. Schnelle Entscheide und Feuerwehrübungen machen mehr Eindruck als seriöses ruhiges Arbeiten (Hat mich Wolfgang erst drauf gebracht).
Es Grüessli
Florian
PS: Ich lese gerade ein Buch von Alfie Kohn "punished by rewards" (Bestraft mit Belohnungen). Wenn Dir die Virusanalogie das Wochenende verdorben hat, kann ich Dir nur raten, lese das Buch nie.
Ich kann es nicht lassen und möchte Dir ein kurzes Beispiel schildern: Eine Ernährungswissenschaftlerin wollte wissen, wie sich Kinder zu einem 250 ml Drink aus Kefir stellen würden. Sie machte drei Gruppen.
-Die erste musste das Glas drinken und bekamen kein Lob und keine Belohnung. Es wurde den Kindern jedoch erklärt, wie gesund der Drink sei.
- Die zweite wurde jedesmal gelobt. "Gut hast Du ausgedrunken!"
- Die Dritte wurde mit Süssigkeiten belohnt und dies wurde auch vorweg in Aussicht gestellt.
Du darfst dreimal raten, welche Gruppe ihren Drink nach 6 Wochen immer noch mochte und auch ausgetrunken hat. Belohnungen haben dazu geführt, dass die Tätigkeit, welche zuerst ausgeführt werden muss, damit die Belohnung erreicht werden kann, immer mehr als Belastung und langweilig empfunden wurde. Dieser Mechanismus ist für zig Experimente im Buch beschrieben.


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