Erfahrungen mit Gechäftsprozessmodellierungssoftware

Hallo Wolfgang
Grundsätzlich denke ich auch, dass Software keine Probleme lösen kann. Es würde mich trotzdem interessieren, wie sich diese Sache präsentiert. Vielleicht gibt uns Tim ja noch einige Informationen.
Meine Erfahrungen gehen genau in die von Dir erwähnte Richtung.
-Wenige werden in der Nutzung der Software geschult.
-Der fertige Prozess entspricht dann oft nicht den Vorstellungen der Mitarbeiter.
- Prozessänderungen werden in der Software nicht nachgetragen und dadurch verliert sie Nutzen.
- Die Analysen gehen nicht auf die Problematik der Streuung ein.
- Die Darstellung eines Prozesses auf Ebene Handbuch ist viel zuwenig genau. um echtes Verbesserungspotential finden zu können. Umgekehrt kann eine sehr detaillierter Prozess nicht mehr von allen gelesen werden.
- Erkenntnisse aus der Systemtheorie können mit einer solchen Software nicht berücksichtigt werden. Wie erkenne ich auf einem Flowchart, ob die Mitarbeiter Freude an der Arbeit haben und damit viel zum Unternehmen beitragen können.
Prozessmanagement ist nicht die Lösung der Zukunft. Nur die Berücksichtigung aller vier Säulen, wie Psych......
Ich habe dies schon so oft geschrieben, lassen wir die Wiederholung.
TQM, Prozessmanagement, ISO9001, SixSigma, usw. berücksichtigen immer nur Teile der wichtigen Grössen für das Unternehmen und werden daher keine nachhaltigen Methoden sein.
Es Grüessli
Florian


qm-online.ch

Hallo Tim
vielen Dank für Deinen Ausführungen. Ich war mir ziemlich sicher, dass es nicht nur um ein Malprogramm geht . Ich denke es sind die von Dir aufgezählten Punkte, welche für eine Software sprechen können.
Ich denke das von Dir beschriebene Softwarepaket hat ähnliche Fähigkeiten wie die Tools, die ich kenne, müssten aber einfacher zu bedienen sein. Deinen Ausführungen entnehme ich, dass es mit vernünftigem Aufwand möglich sein sollte, das eigene System abzubilden und die Software auch noch als Navigation zu den Dokumenten (Handbuch) verwendet werden kann. Hast Du einen Link, wo ich mir die Sache einmal anschauen könnte?
Zu der Aussage, dass Management v.a. am System arbeitet, hast Du richtig bemerkt, dass auch Facharbeiter bis zu einem gewissen Grad Management betreiben. Verbesserungen, die ohne grosse Investionen und im eigenen Bereich durchgeführt werden können, sind von den betroffenen Mitarbeitern umzusetzen. Bereichsübergreifende und investitionsintensive Systemänderungen werden kaum von den Mitarbeiter freigegeben, sondern von der Führung.
Die kontinuierliche Verbesserung ist also Aufgabe aller im Unternehmen. Jeder hat aber eine andere Perspektive. Die meisten arbeiten im System (mit Verbesserungen ohne grosse Systemveränderungen) und die Führung arbeitet mehrheitlich am System (mit Investitionen in bessere Systeme oder Teile davon).
Mache Dir keine Sorge bezüglich Belehrungen, ich habe es nicht negativ aufgefasst.
Freundlichen Grüsse
Florian


qm-online.ch

hi, Tim,
Danke.
Bestätigt leider mein Urteil über die Workflow-Programmierung: "Besserwisserei, vervielfältigt durch Softwareunterstützung".
"Erfolg = Qualität x Akzeptanz" (Jack Welch)
Damit hat er in Bezug auf Change Management schon Recht, auch wenn wohl zu seinem Geheimwissen zählt
a) die Kriterien für Qualität, und wie man die schafft und mißt,
b) wie man die Akzeptanz nicht nur fordert, sondern schafft.
Die Programme zur Programmierung von Unternehmen, als seien sie ein Computer, die ich mir bisher angeschaut habe, machen den Planer sehr mächtig - und stehen dadurch zugleich der Akzeptanz im Wege.
Ciao
Wolfgang Horn

Hi, Frank,
: Irgendwie gehtst Du immer davon aus, daß man mit der Software von oben / außen Prozesse modelliert und dann alle danach arbeiten müssen.
Mit Seufzen ja. Meine Begründung:
a) die Hierarchie der Resultatverantwortungen im Unternehmen. Sie ist die mächtigste Ordnungsstruktur im Unternehmen. Egal, ob sichtbar oder nicht. Sie muß es sein in einem Unternehmen, das im Wettbewerb überleben will und dafür überdurchschnittliche Betriebsergebnisse braucht. Ein Unternehmen, das eine andere Ordnungsstruktur für wichtiger nimmt, opfert das Streben nach überdurchschnittlichen Ergebnissen und damit opfert es seine Zukunft. Das geht solange schief, bis die Geschäftsführung gelernt hat oder ausgetauscht wurde. Folgerung daraus: Wer die Verantwortung für Resultate hat, der wird auch verantwortlich gemacht, daß die Prozesse bestmögliche Beiträge zu den Resultaten ermöglichen. Die Frage ist hier das Wie, wie der Resultatverantwortliche seiner Verantwortung gerecht wird. Auf keinen Fall darf sie das letzte Wort ihren Mitarbeitern lassen, und wenn ein "Dienstleister" es zu sprechen scheint, dann paßt das entweder zu den Ansichten des Resultatverantwortlichen oder wird im kontinuierlichen Verbesserungsprozeß zurecht gebogen.
b) Die Datenblätter der Software und das, was ich mir auf der Systems von mehreren Vertretern der Software angehört habe
c) Ja, ich habe auch Informationen über Modellierungen, wo es hieß, die Hallenbodenbewohner würden "bloß" befragt. Und wo bei genauerer Befragung meinerseits bei rauskam, der Trick lag in der Fragetechnik des "Process Owners". Der einerseits Michael Hammer zustimmte, als Process Owner sei er "bloß Dienstleister", dem der Plant Manager aber andererseits eben doch Verantwortung zugewiesen hatte über das Wie seines Prozesses.
Frank, achte nicht auf die Mode der Verhaltensweisen:
a) Ob es Mode ist, seinen Mitarbeitern mit "Management by Basta!" zu sagen, wie sie sich zu verhalten haben.
b) Oder ob eine freundliche Maske des Chefs Mode ist und der neue Mitarbeiter monatelang gegen Gummiwände läuft, bis er lernt, seinem Chef dessen Willen von den schweigenden Lippen abzulesen, die passenden Vorschläge zu machen und im Falle des Mißerfolgs den eigenen Hals als Sündenbock zu präsentieren.
Sondern, Frank, achte auf die Hierarchie der Resultatverantwortungen.
Dann schau Dir an, welche Mittel diese Machtstruktur verwendet. Und schließlich, wie sie diese Mittel anwendet.
Beobachte, was mit den Personen geschieht, die Ziele anstreben, die nicht im Sinne der resultatverantwortlichen Führungskräfte sind.
Und Du siehst, wie Mittel der Disziplinierung angewandt werden - und mit welcher Effizienz oder Verschwendung von Arbeitszeit, Kapital und Arbeitsplätzen.
So, Schluß mit diesem Traktat. Ich will hier nur zeigen, ist ja in Ordnung, wenn Tim als "nur Dienstleister" das sagt, was die momentane Mode verlangt - resultatverantwortliche Führungskräfte dürfen, können und wollen auf dem Hallenboden letztlich nur das zulassen, was den Resultaten dient.
Und das ist gut so.
Ciao
Wolfgang Horn

Hi, Frank,
: Irgendwie gehtst Du immer davon aus, daß man mit der Software von oben / außen Prozesse modelliert und dann alle danach arbeiten müssen.
Mit Seufzen ja. Meine Begründung:
a) die Hierarchie der Resultatverantwortungen im Unternehmen. Sie ist die mächtigste Ordnungsstruktur im Unternehmen. Egal, ob sichtbar oder nicht. Sie muß es sein in einem Unternehmen, das im Wettbewerb überleben will und dafür überdurchschnittliche Betriebsergebnisse braucht. Ein Unternehmen, das eine andere Ordnungsstruktur für wichtiger nimmt, opfert das Streben nach überdurchschnittlichen Ergebnissen und damit opfert es seine Zukunft. Das geht solange schief, bis die Geschäftsführung gelernt hat oder ausgetauscht wurde. Folgerung daraus: Wer die Verantwortung für Resultate hat, der wird auch verantwortlich gemacht, daß die Prozesse bestmögliche Beiträge zu den Resultaten ermöglichen. Die Frage ist hier das Wie, wie der Resultatverantwortliche seiner Verantwortung gerecht wird. Auf keinen Fall darf sie das letzte Wort ihren Mitarbeitern lassen, und wenn ein "Dienstleister" es zu sprechen scheint, dann paßt das entweder zu den Ansichten des Resultatverantwortlichen oder wird im kontinuierlichen Verbesserungsprozeß zurecht gebogen.
b) Die Datenblätter der Software und das, was ich mir auf der Systems von mehreren Vertretern der Software angehört habe
c) Ja, ich habe auch Informationen über Modellierungen, wo es hieß, die Hallenbodenbewohner würden "bloß" befragt. Und wo bei genauerer Befragung meinerseits bei rauskam, der Trick lag in der Fragetechnik des "Process Owners". Der einerseits Michael Hammer zustimmte, als Process Owner sei er "bloß Dienstleister", dem der Plant Manager aber andererseits eben doch Verantwortung zugewiesen hatte über das Wie seines Prozesses.
Frank, achte nicht auf die Mode der Verhaltensweisen:
a) Ob es Mode ist, seinen Mitarbeitern mit "Management by Basta!" zu sagen, wie sie sich zu verhalten haben.
b) Oder ob eine freundliche Maske des Chefs Mode ist und der neue Mitarbeiter monatelang gegen Gummiwände läuft, bis er lernt, seinem Chef dessen Willen von den schweigenden Lippen abzulesen, die passenden Vorschläge zu machen und im Falle des Mißerfolgs den eigenen Hals als Sündenbock zu präsentieren.
Sondern, Frank, achte auf die Hierarchie der Resultatverantwortungen.
Dann schau Dir an, welche Mittel diese Machtstruktur verwendet. Und schließlich, wie sie diese Mittel anwendet.
Beobachte, was mit den Personen geschieht, die Ziele anstreben, die nicht im Sinne der resultatverantwortlichen Führungskräfte sind.
Und Du siehst, wie Mittel der Disziplinierung angewandt werden - und mit welcher Effizienz oder Verschwendung von Arbeitszeit, Kapital und Arbeitsplätzen.
So, Schluß mit diesem Traktat. Ich will hier nur zeigen, ist ja in Ordnung, wenn Tim als "nur Dienstleister" das sagt, was die momentane Mode verlangt - resultatverantwortliche Führungskräfte dürfen, können und wollen auf dem Hallenboden letztlich nur das zulassen, was den Resultaten dient.
Und das ist gut so.
Ciao
Wolfgang Horn

Hallo Wolfgang!
So richtig seh' ich das Problem noch immer nicht. Daß am Ende das Management sagen muß, wo's langgeht: d'accord. Daß in vielen Unternehmen miserabel geführt wird: auch d'accord. Daß es schief geht, wenn ich bloß so tue, als würde ich die Mitarbeiter ernst nehmen: gegessen. Aber die Software und der Berater, der sie einführt, sind daran so unschuldig wie jedes Werkzeug. Daß ich mit Softwareeinsatz deutlich schneller und effektiver Mist bauen kann als ohne, ist auch nichts neues.
Aber letztendlich treffen Deine Anschuldigungen nur zu, wenn untaugliche Manager sich von ihren Werkzeugen führen lassen. Um Deine Lieblingsbilder zu benutzen: Wenn der Schraubenschlüssel den Meister in der Hand hält, statt umgekehrt. Dafür können Software wie Berater in meinen Augen aber herzlich wenig.
Schöne Grüße
Frank