Personalentwicklungsplan

Im Rahmen von Mitarbeiterschulungen fallen natürlich auch Erstellungen von Personalentwicklungsplänen an. Wie kann man solche Pläne im Sinner der Mitarbeiter erstellen? Was muß man berücksichtigen? Habt Ihr Erfahrungen dazu?
Gruß
Christian

Äähh - wie wäre es, wenn der jeweilige Vorgesetzte sich dazu Gedanken machen würde, in welche Richtung er die Entwicklung der Mitarbeiter in den nächsten Jahren sieht, sie fragt, in welche Richtung sie sich entwickeln möchten und versucht, aus diesen beiden Sichten etwas zu destillieren, das beide nicht allzu unglücklich macht?
Oder habe ich das Problem nicht richtig verstanden?
Schöne Grüße
Frank

Hallo Frank,
[Sarkasmus On, zum Wochenausgang die Witzseite]
ach, Du Hemdsärmeliger, Du einer von denen, die sich der modernen Zeit der unbegrenzten Verkomplizierung widersetzen...
Möglicherweise bist Du auch noch einer der aussterbenden Rasse derjenigen, die selber Verantwortung übernehmen!
Dann gehörst Du ausgestorben!!!!
Tacheles, zur Sache.
Beginnen wir nicht bei Adam und Eva, sondern in der Zeit des Handwerks.
Der Handwerksmeister will nichts mehr als die Zukunft für sich und seine Familie. Dazu auch Zukunft seines Handwerksbetriebs.
Deshalb nimmt er Lehrlinge auf, die er selbst für geeignet hält und denen er zutraut, daß sie später mal tüchtige Gesellen werden. Er kalkuliert den Verlust ein, daß die auf Wanderschaft gehen und selbst Meister werden.
Er gibt seinen Gesellen die Arbeiten, die er ihnen zutraut, hilft ihnen auch mal, "entwickelt sie weiter".
Er tut das so sorgfältig, wie er natürlich weiß, daß er für die Fehlentscheidungen selbst zahlen muß.
Weiterentwicklung in der Arbeit bedeutet, daß der Meister
a) seinen Gesellen und sein derzeitiges Leistungsvermögen kennt, einigermaßen richtig einschätzt.
b) auch dessen persönliche Ziele
c) daß der Meister die Aufgaben kennt und die Kollegen, und daher einigermaßen abschätzen kann, welche Herausforderungen er dem Gesellen zumuten kann,
d) in dieser Arbeit selbst in der Nähe ist und notfalls eingreifen und Blamagen in Grenzen halten kann.
e) ebenfalls durch seine Anwesenheit gut kontrollieren kann, wie gut der Geselle vorankommt, und ob er wirklich willig und fleißig ist oder nur so tut.
Ach so, vergaß ich zu erwähnen, daß der Handwerksmeister keinen Personalentwickler in seinem Stab hat?
Nun auf der Leinwand die Überblendung in die "moderne Zeit", modern Times mit Charlie Chaplin in der Maschine, Prinzip der Trennung von Kopf- und Handarbeit, sogar Unternehmen bezahlen Berater, damit die ihnen vordenken, wohin sie zu führen hätten.
"Flache Hierarchien", "Konzentration auf die Kernkompetenzen", "Outsourcing aller lästigen Aktivitäten".
Was ist die Kernkompetenz der modernen Führungskraft? Unrealistisch überhöhte Ziele herunterbrechen in ebenfalls unrealistisch überhöhte Teilziele für unterstellte Führungskräfte, sich durchsetzen, die Erreichung der Teilziele kontrollieren.
Das geht natürlich nur im Gegeneinander. Im Gegeneinander aber werden Lehren und Lernen zur Qual.
Das wird daher outgesourct in die Personalabteilung als Personalentwicklung.
Die Pädagogik ist ja auch dermaßen kompliziert, die kann man doch keinem einfachen Handwerksmeister überlassen, da müssen Akademiker ran, um dem Lehrling zu zeigen, wie man einen Schwalbenschwanz feilt! Natürlich erst mal mit Mengenlehre und Schnittmengen und so, wegen der didaktischen Richtigkeit.
(Nebenwirkung: "Hört mal, mein Meister hat noch wie was von Mengenlehre gehört! Und der will mir Anweisungen geben?")
In der PE befindet sich jetzt ein Spezialist, der für die Schwalbenschwanz-Kompetenz den Lehrplan macht und den guten Pädagogen auswählt, der in Pädagogik Spitze ist, mit tollen Hochglanzschriften und einem Gütesiegel wirbt und zumindest eine Feile von einer Säge unterscheiden kann.
Der PE wäre natürlich überlastet, würde er sich um jeden Gesellen persönlich kümmern, oder gar um dessen Arbeit im Kreise seiner Kollegen und der Aufgabe.
Der Wirtschaftlichkeit wegen werden die Lehrlinge die Schwalbenschwänze auch nicht dann feilen, wenn gerade Bedarf besteht oder Leerlauf ist. Sondern wenn der Trainer kommt, und dann für alle Lehrlinge zugleich.
Die Güte der Arbeit und die Leistungsfähigkeit der Lehrlinge beurteilt auch nicht der Chef des Lehrlings, sondern der Trainer.
Dafür beurteilen die Lehrlinge ihren Trainer im Feedback-Bogen, und wenn dessen Oberweite zu flach ist oder der Rock zu lang, oder die Samthandschuhe nicht samtig genug, dann war's das für den Trainer. Also zieht der zumindest besonders samtige Handschuhe an.
Wegen der bestürzenden Qualität dieser Ausbildung muß der PE ein Kontrollsystem "bauen": Die Vorgesetzten werden gefragt über den Praxistransfer.
Ich habe noch keine Arbeitszeitbilanz gemacht, wieviel Zeit diese Bürokratie braucht und wieviel, einem Lehrling ein Stück Alu in die Hand zu drücken, eine Feile, und ihm im Vorübergehen gelegentlich über die Schulter zu schauen und ihn anzuleiten.
So deutlich die Zweifel der Führungskräfte an der PE, so perfekt will die planen.
Dafür hat der Christian gefragt.
[Sarkasmus off]
Ich brauche wohl nicht zu sagen, daß ich die Verflachung der Hierarchien, das Zerreißen der sozialen Gemeinschaft "Unternehmenseinheit" in harte Arbeit hier und samtige Weiterbildung dort, sowie die Entmachtung der Führungskräfte für Fehlentwicklungen halte.
Lieber mehr Führungskräfte, also kleinere Spannen, dafür weniger entmachtet, sondern zugleich resultat-, personal- und fachverantwortlich.
Ciao, und nun schönes Wochenende.
Wolfgang

Hallo Wolfgang!
Ganz ohne Sarkasmus:
Ich kenne als "Flache Hierarchie": Ca. 10\% Führungskräfte im Unternehmen, selbständiges und eigenverantwortliches Arbeiten auf Sachbearbeiterebene, der Chef hat 3/4 der Arbeit getan, wenn er seine Leute richtig ausgesucht und eingearbeitet hat. Ansonsten gibt er die langfristigen Ziele vor und räumt Hindernisse aus dem Weg. Chef führt 10 Mitarbeiter und macht nebenher noch eine halben Sachbearbeiterjob, ohne groß Überstunden zu schaufeln.
Gegenbild dazu: 20\% und mehr Führungskräfte im Unternehmen, Sachbearbeiter nur als verlängerter Arm des Abteilungsleiters, jede Notiz muß zur Unterschrift vorgelegt werden, Entscheidungen trifft eh' nur einer. Chef ist mit der Führung von 5 "Mit"arbeitern voll ausgelastet und schiebt massig Überstunden.
Was haben sie Dir als flache Hierarchie verkauft?
Schönes Wochenende
Frank

Hi, Frank,
: Was haben sie Dir als flache Hierarchie verkauft?
Vorab - groß geworden bin ich in einem Unternehmen, in dem noch Miteinander herrschte.
Zwar nicht Siemens, aber nach dem Motto:
_Wenn die Leute nicht immer per wir in Geschäftsangelegenheiten sprechen, nicht Gelegenheit haben, sich bei Ehren und Sorgen des Geschäfts beteiligt zu fühlen, so kann man kein treues Festhalten, auch in trüberen Zeiten, verlangen und erwarten.“ (Werner von Siemens)
Wo ich als Projektmanager kein Assessment-Center für mein Team hatte, sondern sowieso viel zu wenig Leute, und aus denen mußte man halt das beste Team machen. Was im Prinzip nicht schwer ist, weil es das einzige Team war, und das ist immer das Beste.
Führungsspanne 1:4..1:6.
Heute beobachte ich (in anderen Unternehmen):
* offiziell eine flachere Hierarchie, aber gar nicht so viel, 1:6...1:8,
* Gegeneinander.
* Prozess-Sucht: "Hilfe, mir fehlt ein Prozeß, ich bin angreifbar, sofort ein Prozeß für meine Aufgabe, damit ich hinterher sagen kann: 'Aber ich habe alles richtig gemacht!'". Zugleich auch der Stahlbeton-Nebeneffekt der Prozesse, frei nach Karl Valentin: "Ja, ändern hätten wir schon wollen, aber am Gefilz der Prozesse zupfen ha'm wir uns nicht getraut."
* Vielen Vorgesetzten ihr persönlicher Coach, wobei ich schwer abschätzen kann, wer davon eher ein Ghostworker ist.
* Dünnbrettbohrerei auf Wolke 17: Geschwafel über Portfoliomanagement, weil schon in den Basics des Projektmanagements geschlampt wird und das daher nicht funktioniert. Aber statt die Dinge richtig zu machen, schaltet man das Thema um eine Abstraktionsstufe höher, eine Stufe weiter weg vom Hallenboden Richtung Unverbindlichkeit.
* Verzettelung. Die BSC scheint sich sehr für den Mißbrauch zu eignen, die Verzettelung zur Tugend zu erklären und das Nichterreichen wichtiger Ziele zu entschuldigen mit Aufwand für unwichtige Ziele.
* Unverbindlichkeit.
* Entscheidungsschwäche in der besonders gefährlichen Paarung mit "Management by Basta!".
Alles in allem eine zielstrebige Mixtur mit den Zielen Konkurs+Arbeitslosigkeit.
Dummerweise sehe ich das nicht nur in Unternehmen, sondern auch im "Bericht aus Berlin".
Ciao
Wolfgang