Qualitätsabteilung aufgelöst - Einzelfall oder neuer Trend?

Hallo Wolfgang!
Ist bei uns vor 4 Jahren auch passiert. Die Qualitäter wurden auf Entwicklung und Fertigung verteilt. Als Rest blieb eine kleine Stabstelle für die Systempflege. Seitdem geht's der Qualität deutlich besser. Grund: Die gute alte Arbeitsteilung "Ich mache meinen Job und Du machst dazu die Qualität" ist endlich vorbei. Grundvoraussetzung allerdings (bei uns erfüllt): Die Geschäftsleitung ist mit einigem Druck dahinter her, daß jeder seine Arbeit sauber macht. Schlechte Qualitätszahlen oder auffällige Vorkommnisse können zu sehr intensiven Rückfragen führen. So langsam ist auch das mittlere Management ziemlich auf Linie. Noch ein paar Jahre, schätze ich, und wir sind ziemlich stabil.
Fazit: Es ist keine Frage der Organisationsform sondern des Engagements der Führung. Wenn die z.B. auf FMEAs in der Entwicklung und Umsetzung der daraus sich ergebenden Erkenntnisse drängt, brauchst Du Qualitäter nur noch als Spezialisten für z.B. selbige FMEAs. Aber davon hatten wir's ja schon oft.....
PS: Rettungsmaßnahmen wo erforderlich: Letztendlich nur durch die Kunden. Auf uns ist der Druck da beträchtlich.

Hallo Wolfgang!
: Frank, warum hast Du nicht eher berichtet über Euren Schritt? Kam er Dir zu mutig vor?
Ich habe nie "berichtet", weil die Frage in der Form noch nie gestellt wurde. Darüber, daß ich eine prozeßorientierte Organisation für eine prinzipiell gute Sache halte, habe ich, glaube ich, schon öfter geschrieben. Auch über unsere Umstrukturierungen.
Nein, der Schritt kam uns (meine damalige Abteilung) nicht zu mutig vor, sondern zu kleinmütig. Die (derzeit) letzte Konsequenz, die Aufteilung der Endgerätefertigung auf die jeweiligen Entwicklungsabteilungen ist erst vor zwei Monaten anläßlich einer Bereichsleiterkündigung gezogen worden.
Ich will auch die Risiken nicht verschweigen. Die Anwendung gemeinsamer Methoden usw. beruht derzeit stark auf der Initiative Einzelner, die noch im alten System aufgewachsen sind. Bin gespannt, wie das in zehn Jahren läuft. Und, wie wir dann organisiert sind.
: b) So groß und unpersönlich das Unternehmen geworden ist, so stark das Gegeneinander. So hart finanziellen Hard Facts, so sehr werden Kosten gesenkt auf Kosten der Qualität, für Kundenreklamationen gibt's ja ein Call-Center.
Vorsicht mit dem "Gegeneinander". Spielt sicher auch eine Rolle. Und ich habe auch schon einiges Unheil aus persönlicher Profilierungssucht erwachsen sehen. Aber in der Hauptsache sehe ich die Notwendigkeit geordneter Strukturen, systematischer Vorgehensweisen usw. aus der schlichten Größe erwachsen. Es weiß sonst oft einfach die linke Hand nicht, was die rechte tut, bzw. die Geschäftsleitung, was zwei Etagen tiefer wirklich abgeht. Und mit Deinem "wohlwollenden Betriebsrundgang" ist das Problem auch nicht erledigt. Es gibt einfach viele Dinge, die Du nicht mit den Augen siehst.
Schöne Grüße
Frank

Die (derzeit) letzte Konsequenz, die Aufteilung der Endgerätefertigung auf die jeweiligen Entwicklungsabteilungen ist erst vor zwei Monaten anläßlich einer Bereichsleiterkündigung gezogen worden.
Hallo Frank,
obiger Schritt interessiert mich sehr. Wir haben derzeit die Problematik, das die Entwicklungsabteilung an der Endgerätefertigung nicht interessiert ist und dementsprechend auch die Entwicklungsergebnisse präsentiert. Auf die Idee die Entwickler in die Verantwortung zur Fertigung zu ziehen bin ich nicht gekommen.
Find ich theoretisch klasse.
Praktisch höre ich bereits das Gezeter meiner Entwickler, die sich mit Händen und Füßen gegen "mehr Arbeit" wehren. Und vom Gezeter des Betriebsleiters ganz zu schweigen, denn wer gibt schon gern mühsam erworbene Verantwortung her?
Wie schauts denn bei Dir in der Praxis damit aus?
Auch wenn das System erst neu ist, interessiert mich das bisherige Feedback.
Viele Grüße
Sabine
P.S: Wolfgang, das heißt "Moin Moin"!

Hi, Sabine,
>Wolfgang, das heißt "Moin Moin"!
Jein.
Hintergrund - bin in Bremen geboren und in Oldenburg kurz vor dem Ammerland aufgewachsen.
Wenn bei uns der Nordwestern so richtig pfeift, gerade in den kommenden Monaten, dann kann man keinem zumuten, den Mund länger offen zu halten als unbedingt notwendig.
Folgerungen:
1. Deshalb genügt bei uns 1xMoin. Mit dem 2xMoin vermeiden die Hamburger die Verwechslung mit dem Original. Da pfeift der Nordwestern ja auch schon weniger kalt.
2. Schwatztanten wie mich finden im Süden eher ihre Kunden, wie eben an de Isar.
Alles klar?
Ciao
Wolfgang

Hi Frank, Sabine,
Frank: Die (derzeit) letzte Konsequenz, die Aufteilung der Endgerätefertigung auf die jeweiligen Entwicklungsabteilungen ist erst vor zwei Monaten...gezogen worden.
Große Bürohäuser können wir vertikal bauen oder auch flach.
Das allmähliche Kippen aber könnte im Schutthaufen enden. Genauso ein Umbau, der mittendrin beginnt oder gar unten.
Wichtiger als "vertikal" oder "horizontal" sind "Konstruktionsprinzipien" der Arbeitsteilung wie die heilige Dreieinigkeit von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung. Und daß man nicht heuchelt oder irrt, sondern berücksichtigt, daß im Wirtschaftsunternehmen die Resultatverantwortung das wichtigste Strukturelement ist.
Es ist relativ egal, ob wir die Resultatverantwortung nach Branchen aufteilen, nach Vertriebsgebieten, nach Phasen im Produktentstehungsprozeß oder nach Produktlinien.
Hauptsache, sie bleibt oberstes Ordnungsprinzip.
Den Preis, Frank, den Du genannt hast, kann ich nur bestätigen und sogar beweisen, warum Du Recht hast: So sehr die prozeßorientierte Struktur die Prozesse optimiert, so sehr vernachlässigt sie andere Aspekte der Zusammenarbeit. Produktlinie A kauft CAD-System A ein, Produktlinie B das CAD-System B, und der gemeinsame CAD-Beauftragte ist ziemlich machtlos, darf nur vortragen und bitte, bitte sagen und "sonst geh' ich zur GF".
Aber das ist nicht nur in Kauf zu nehmen, sondern das kann auch in Kauf genommen werden. Denn solange die großen Unsicherheiten und Risiken in der Frage liegen "wie entwickeln wir richtig?", so wichtig die Einigung darin, so richtig die fachorientierte Unterteilung der Verantwortung.
So sehr diese Frage aber in den Griff bekommen wurde, und das ist sie wohl in meinem Fachgebiet der Elektronik und Nachrichtentechnik, so sehr muß die Struktur der Unterteilung der Verantwortung zu den nun größten Problemen passen, wie die Frage "wie schaffen wir schneller als die Konkurrenz die Produkte, die unser unstete Kunde will?"
Weitere Folgerung daraus: Linien- oder Prozeßorientiert ist keine Frage des Entweder-Oder, der Philosophie, nur zwangsweise eine der Kunden, die ihre verlängerte Werkbank für sich optimieren wollen.
Sondern eine der Wirtschaftlich und Zweckmäßigkeit.
So sachlich betrachtet sind auch Mischformen denkbar - wie eine prozeßorientierte Entwicklung und Fertigung, unterstützt von einer vertikal organisierten Grundlagenentwicklung.
Hah, ich glaube, hier ist ein Faden, der zum Tau werden könnte zur Schlichtung von Streitereien um "| oder -?".
Ciao
Wolfgang Horn

Hallo Wolfgang
mit der Verantwortung für die Resultate kann ich Dir folgen.
Was für mich schon eine Rolle spielt, ist die Tatsache, dass Grenzen im Durchfluss der Aufträge störend wirken. Es muss das Ziel sein, diese Grenzen zu reduzieren. Wie wir ja von guten Beispielen wissen, lohnt es sich, Mitarbeiter aus verschiedenen Fachbereichen für denselben Prozess zusammen zu setzen.
Beide Organisationsformen haben ihre Vor- und Nachteile. Sichergestellt sein muss:
- richtige Zuordnung der Verantoertung
- keine Grenzen im Prozessfluss
- Soweit möglich durchgängige Methoden verwenden (gleiche CAD-Systeme, gleiche Werkzeuge, gleiche Informationssysteme, usw.)
Killer für eine Organisation sind:
- Nummerische Ziele für einzelne Abteilungen führen zu Subotimierungen und zertstören den Fluss des Prozesses. Ziele sollten sich soweit möglich auf den Prozess beziehen, was laut Wolfgang auch wieder nach einem Verantwortlichen verlangt. (z.B. Einkaufskosten reduzieren und damit Produktionszeiten erhöhen)
- Abteilungsorientierte Organisationen haben mehr Probleme den dauernden Verbesserungsprozess zu leben. Verbesserungen müssen in der Regel über den ganzen Prozess betrachtet werden. Das heutige Abteilungsdenken verunmöglicht eine Prozessbetrachtung völlig.
- Falsch zugeordnete Verantwortungen und Kompetenzen verhindern eine optimale Führung, sei es nun von Prozessen oder Abteilungen. Mir sind Firmen aufgefallen, wo die Abteilungsgrenzen Kriegsgrenzen waren. Der Fertigungsplaner wird aus Prinzip vom Verkauf nicht über Terminänderungen informiert, nur weil er zur Produktion gehört!
Fazit: Je nach Unternehmenszweck, kann die eine oder andere Form die bessere sein. Für die meisten Unternehmen die ich kenne, ist die Prozessorientierung auf jeden Fall eine zu überdenkende Alternative.
Freundliche Grüsse
Florian Padrutt


qm-online.ch